参天水利资源工程研考会《工作通报》No.2002-37
2002年9月30日
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沈阳机床集团：
走"两头在内，中间在外"发展模式
- 辽宁调研访谈纪要之七
编者按：2002年8月15日下午，课题组邓英淘、王小强、杨莹访沈阳机床集团第一机床厂，与集团副总裁曹子禄、办公室副主任潘素清座谈，省发展研究中心副主任张辽源、工业室吴洪，市政府研究室秘书处处长石其钢、副处长章永康在座。为方便起见，下文不再注明具体发言人，简称"沈阳机床"。本文根据录音和笔记整理，未经本人审阅，错误遗漏之处由编者负责。
沈阳机床：沈阳机床集团公司是由沈阳第一、第二、第三机床厂及辽宁精密仪器厂组合而成。机床厂都是解放初期苏联援建的。我们这里的厂房是1993年改造，1997年完成的。企业在册人员2.65万人。
国有企业面临的困难我们集团都有。如负债高，我们已经实现了五亿的债转股，但还有73％的债务没有实现，若全都实现，则要有60多亿。厂内、厂外的集资负担也很多。机床二厂有四千万原始股，年利息18％，已经五、六年了；机床一厂有近二千万的原始股。
公司共有产品300多种，规格一千多种，全部是根据市场需要来生产。一是机床类，分普通车床和数控车床两种。普遍车床的回转直径是320毫米~1.4米，长度750毫米~14米；数控机床就是普通车床加上数控系统。世界上主要用于生产模具的加工中心系统，90％以上由日本Mazak和德国西门子两大家控制。搞数控一定要用他们的系统。第二类是摇钻床。第三类是镗床，中国镗床基地在我们沈阳。第四类是镗洗加工中心。第五类是专用机床，这类产品产量小，但效益高，包括为石油加工打井管的设备；为汽车、拖拉机、铁路和轮船加工专用轴的设备；军工方面的航天和导弹加工设备等特殊定货。
2001年公司数控机床占总产量的50％，产值化率达44％，2002年将会超过50％，1999年是26％，1999年前是10％；普通机床数量占50％。普通机床平均值是五万元，数控机床生产二千多台，平均值为26万。数控机床的外购件占整个成本60％，外购件基本靠进口，在沈阳地区配套的只占5％。如果外购件能国产化，就会带动整个产业，降低成本，进而拉动加工业的发展。
目前国内只能生产三轴以下的数控机床。三轴以上机床实际上是加工中心的概念，其关键技术已经突破，但批量生产还不行，软、硬件的问题都有。硬件所需的专用芯片国内无法满足，只能靠进口；软件的问题好解决一点，因为中国的软件开发能力还是有的。扬州与德国西门子合资，生产数控系统机床，利用西门子全套技术，但效果不太好。
课题组：依你来看，我国的加工业前途如何？
沈阳机床：从历史现实看，应该是国内加工业比较成熟，不是虚名。许多问题是多年积累下来的。"七五"是个转折点，之前国有企业折旧全部上交，改造发展由国家拨款；之后，拨改贷，多数企业抱着"留利发奖金，发展靠贷款"思想，企业开始负债。另一原因是冗员问题，当年下乡知青回城解决就业，单是机床一厂就安置了三千多人，主要安置在厂办集体企业，2001年剥离了六千多人。
我个人认为根本解决问题一是要"精化主线，剥离辅线"，即将厂办集体、实业公司下放到区，单靠并轨只能解决一部分问题。二是走"两头在内，中间在外"模式，即研发和装配（包括关键工序）在内，其它都放出去，这样企业的机制才能快速运作和反应。在外的部分都可以退出国有，进行私有化或股份化。解决过去遗留问题只能算改良，惟有改革，资产才能人格化，形成一个核心厂，由全社会配套，彻底解决"小而全、大而全"模式，才能适应WTO后，竞争主战场转移到中国的形势。三是留下人员改变职工身份，打破干部和工人界限，一律改为合同制，领导班子应持有部分股权，让经营者与股权结合。重新审视，俄罗斯休克疗法也有可取之处。精干主线后，可以借鉴俄罗斯之经验，我们已经走到这一步﹐当然不能再休克了，只有资产人格化，才能把企业利益和经营企业发展相结合，否则无法解决问题。提高经营者的工资，只能解决一时，不能长久。物质奖励没有肯定不行，但只靠物质奖励也不行，利益趋使只是一方面，还要把利益与经营精神相结合。现在我们集团的领导班子都是实行年薪制，形式每月发一定的工资，到年底根据经营效益再折算，如果效益不好，还要倒找。我有一个月开的工资才17块钱。
课题组：你们企业上市一共发了多少股？股价是多少？
沈阳机床：机床集团共发了4.5亿股，流通股占39％，目前股价在7~8元之间，最高时曾达到11元。2002年1~7月增长速度达到40％，计划安排同期比增长48％，现在产品在市场上供不应求。工厂基本不休息，每天都要加班，从早八点到晚八点。普通机床主要提供给国内民营企业，属低档产品；数控高档机床主要为汽车、军工和铁路提供的，与国家重点发展的方向基本吻合，象高速铁路、磁悬浮、一汽、陕西军车等的设备都是我们提供的。
目前国内的主要竞争对手只有大连机床厂，其它国内的机床厂，包括规模相当的济南一厂和云南机床厂，基本上都被我们打败了。我们的产品结构与大连机床厂基本相同，总量也差不多，但我们很有信心，大连机床报表的基本产值是我们产值的60％，可包括了许多三产如宾馆等收入，我们的主业比较突出。另外，我们数控机床的产量是二千台，大连机床厂是五百。
我们搞过一个设想，如按"两头在内，中间在外"经营方式，每年按10％的增长速度，企业职工人数要从现在的2.65万人减少到只需要1650人，劳动生产率将达到人均30万，产量从现在年产机床一万台维持在年产6000台，其中数控机床产量3600台，数控的产值可达22亿，产品结构中从目前普通机床和数控机床比的1比1提高到2比8，1999年以前是8比2。单台机床产值从现在的20多万提高到68万元。
2001年集团完成产值2800万，今年计划完成3200万。我们现在走的是"挡住进口"策略，我国每年进口机床19~21亿美元，全国机床包括进口消费额是320亿人民币，差不多一半要靠进口。
课题组：从你们企业的情况来看，有没有信心与外国公司较量？
沈阳机床：普通型机床国外已经不生产了，也谈不上较量；中档机床可以较量，在中国市场上，普及型中档机床我们基本上可以挡住国外产品；高档机床方面还不行，主要是一些功能部件如芯片、材料解决不了，另外润滑油的质量也跟不上去。
课题组：您觉得是先解决高层管理人员持股问题，还是先解决"两头在内，中间在外"经营方式呢？
沈阳机床：我们的理解是先解决"两头在内，中间在外"的问题。企业结构理顺了，再解决股份化的问题。象民营企业浙江日发，一百多人，三年多的时间，就赶上我们了，生产能力已经达到300台。管理机制引发了许多思考。我们现在正一步步地做，剥离辅线正在进行，下岗分流、下岗并轨也是为这个做准备的。
杨莹整理
