参天水利资源工程研考会《工作通报》No.2002-47
2002年11月7日
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大连冰山集团有限公司：改革出效益
- 辽宁调研访谈纪要之十七
编者按：2002年8月22日下午，课题组邓英淘、王小强、杨莹座谈：大连冰山集团副总经理胡希堂、办公室主任吕莲珍，大连市经济研究中心工业研究室主任候元琨。为方便起见，下文不再注明具体发言人，简称"冰山集团"。本文根据录音和笔记整理，未经本人审阅，错误遗漏之处由编者负责。
冰山集团：我们公司前身是始建于1930年的原大连冷冻机厂。70多年来，尤其是改革开放以来，企业历经改革、改组、改制、兼并、联合等改革发展过程，紧紧围绕市场经济这个中心，抓住机遇，深化企业改革；坚持开放，大力招商引资；知难而进，强化资本运营，努力拼博，发展壮大冰山集团。使冰山集团发展成为具有多元产权关系，即跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业集团。1993年公司改股份制后主体上市。1995年组建集团，目前共有42个下属企业。其中，二个上市公司，三只股票（大冷A股B股），四个股份制（债转股）企业，五个国有企业，四个国有控股（乡镇）企业，27个中外合资企业（日本三洋占11个）。66亿总资产中，国有资产占三分之一，外资占三分之一，社会公众占三分之一。1984年时，我们的总资产不到四千万，销售收入只有五千万，2001年达到4.6亿，利润达九千多万元，2002年销售收入将近五亿。公司的产品以制冷设备为主，多年来坚持以市场为中心，以科技为先导，不断加快技术创新步伐，大力开发适应市场需要，具有高技术合量、高附加值、高自动化程度的机电一体化新产品。目前有七大成套系列产品：一是中央空调成套系列产品；二是食品流通领域中的冷冻冷藏成套系列产品；三是工业制冷成套系列产品；四是石油化工机械成套系列产品；五是橡胶塑料机械成套系列产品；六是电子电器、自动控制成套系列产品；七是家用电器系列产品。
实际上我们把七大系列产品划分为"吃、穿、住"，我们的产品都跟老百姓的"吃、穿、住"有关。"吃"，譬如食品流通领域中的冷冻冷藏成套系列产品，储存火腿肠、食品等等。"穿"是指石油化工机械，像化纤肯定跟穿有关，石油化工机械虽然是制造化纤的前道工序，但是它离不开我这套东西。"住"就是空调，老百姓的住宅有空调，公寓、大厦都得有空调。我们这个市场为什么蓬勃发展？就是因为都和老百姓的吃穿住有联系。实际上还有"行"，我们的巴士空调不就是"行"吗？还有桑塔那空调，当然这个面比较小。总之，直接或是间接的，我们是"吃、穿、住、行"全有。所以说一个企业的产品如果和老百姓的"吃、穿、住、行"挂在一起，它的市场是很大的。
冰山公司产品不仅畅销国内，还销往东南亚、中东、亚洲、西亚、东欧、独联体、拉丁美洲以及日本、美国等60几个国家和地区。"冰山"牌制冷设备在泰国市场覆盖面大于90％；香港的万吨级大冷库均采用"冰山"牌的成套机组，占该地区全部冷库容量的80％以上。
公司先后荣获全国企业管理"金马"奖、全国"五一"劳动奖状以及国际亚洲杯奖、国际最佳商标奖等多种称号。"冰山"牌产品1993年以来被中国制冷学会、中国保护消费者基金会连年评为全国制冷空调"信得过产品"。1997年"冰山"牌商标被国家工商局认定为中国驰名商标。
回顾冰山集团的发展，过去在大连市它是一个很不起眼的一个企业。为什么我们这几年发展这么快呢？我们总结主要有几方面的原因。
一是我们主动抢坐改革头班车，加大企业内部改革力度，转换机制。从1984年开始，张和任董事长及厂长后，凡是国家出台的国有企业的一些政策，在大连这个地盘上，都是当时的大连冷冻机厂首先试点。从厂长负责制、承包经营、开放三资、股票上市，一直到组建企业集团，建立现代企业制度，我们这几步都是大连市的试点单位。而且是我们抢着试点，别人是不想上，让它试点，它不试；我们是想试还不让我们试，但是我们非要试不可，就这么抢着试。改革有出路，改革出效益，这有道理。大连冷冻机厂1993年上市的时候，大连市的额度是五千万，我们要了三千万，大连商场要了二千万，我们是大连市第一家上市的工业企业。通过这些改革，我们得到了实惠，也转变了企业的经营机制。当时大连市拿到股票上市的额度时，有些单位，你找到门上他们都不干，他们觉得自己干得挺好的，有吃有喝，上市了以后还得财务公开，觉得很麻烦，不愿意上市。有的企业抢着想上市，但是又不符合上市的条件，我们当时也因为企业太小，所以市里开始也不太愿意给我们干，但是我们拼命争。我们董事长都急了，最后把厉以宁都请来帮我们搞股份制运作。在还没定下让谁家发股票的时候，我们就把改制的方案拿出来了。有的企业，政府找它，它不愿意干，而我们连方案都出来了。市里最后觉得如果找别人，现开始写方案，弄不好又一年过去了，最后还是决定找我们，就这样我们才上市了。我们说"抢坐改革头班车"，这个"抢"字就是这个意思。这是我们发展迅速的一个原因。
第二方面的原因是，加强内部机制改革。不能光抢政策，而里面一团糟；不能上市以后还是搞国有大锅饭。我们这几年分几步，一步一步进行改革。首先是解决干与不干的问题，第二是解决干多干少的问题，第三是解决干好干坏的问题，最后解决分配的问题。
分配制度改革，这几年一刻也没有停，改到现在。我们现在对不同岗位实行不同的分配办法。中层以上干部我们实行的是年薪制。销售人员我们实行的是按照销售收入、利润和货款回收三大指标，进行大承包制。我们这个承包制度是全包。第一是看你卖多少货；第二是看你卖的货挣不挣钱；三是卖完货钱能不能拿回来；如果你光能卖货，挣不到钱，还是没有用。这三个指标是滴水不漏。有本事的销售员，既能多卖，又能卖好价钱，而且还能把钱要回来，这样他的系数就高。2001年我们的销售员，最高的净拿23.5万。前一段湖南检察院因为那里的一个贪污受贿案件到我们这里来查，看我们的业务中有没有给回扣，但我们这里是大承包制，钱给了销售员，他把钱再给谁，我们不知道。销售员自己的钱他爱给谁给谁，是他个人给的，不是我们企业给的，我们没有行贿。所以我们的大包干制还解决了这个问题。我们这个政策也是经过大连市财政局认可的。
课题组：推销都是这样的。这与国际接轨了，国外也都是这么干的。
冰山集团：技术人员的收入，我们是按技术员能力水平，分基本工资和效益工资两部分，年底再进行综合评价，然后发奖金、给股票。这样就把他拴住了，给他们的股票我们规定五年不能转让，要不然给他钱他跑了怎么办？
车间这块实行的是记件工资制。干一个活就是一个活的钱，这活如果是一块钱，数量是四毛、质量是三毛、成本是三毛。质量干砸了，三毛钱没有了，还得罚你。如果本来用二斤钢材，你用两斤半，超成本了也不行。你要想挣的多，就按毛主席的意见办，就是主席那句话：多快好省。主席的话到底是不变的真理呀！
课题组：你们这里工人的月收入有多少？
冰山集团：有的熟练工人月薪能达到三千元。若加班加点，有能超过三千元。我们这里的工资制度是上不封顶，向下保底。保底不是保工资，是保最低生活费。如果你不干的话就只能拿380元的最低生活费。当然，如果你这个月不干活，可能给你380元，下个月再不干活，就开除你了。
内部改革的另一个方面是领导体制的改革，我们从1993年开始，领导班子就开始实施交叉任职、双职双责。厂长党委书记一人兼，副厂长兼纪委书记、党委副书记兼工会主席，把行政和党的工作交叉来干，便于决策。不存在纯粹干行政和纯粹干党务的，否则纯粹干决策的不懂党务，纯粹干党务的不懂决策。而且这样人员也减少了，效率特别高。在这种基础上，我们坚持党管干部和市场考核干部相结合。我们有八条标准和六条要求，干部是否称职不用领导说什么，只要你不符合这些标准和要求，那就说明你不称职，并不是总经理非说你干不好。通过这些改革措施，我们确实培养出一支懂市场、懂经营的干部队伍。也就是说提高了干部驾驭市场经济的能力，这套思路也是结合了目前竞争激烈的市场经济来办的。我们一直强调，不管当什么干部，当工会主席也好，当宣传部长也好，都得懂市场，都得会签合同抓项目，否则你起不了多大作用。
另一项改革是，我们从1993开始兼并、收购了八个企业，这八个企业进入冰山集团后，都是在一年内扭亏为赢，这也是创造了一个奇迹。对于这些企业，我们正在进行改制，根据国家提出的国有资本有序退出的思路，进行改制。最近辽宁省有一个买断工龄的减员政策。这些人不是全回家，而是企业改制，大的要进行改制，有的小公司，资产比较少，那就民营化了。大的企业，别人可以控股参股。但有的企业太大，资产一个亿，谁能买的起？我们可以把它分解变小，最后如果剩一块大的，我们再参股、控股，这都好弄。整个辽宁省正在做这件事。
下面我再介绍一下合资合作的情况。刚才你们看到的产品，70％是合资产品，30％是我们自行开发的，这些产品都代表了世界一流水平。像刚才讲过的中央空调系列和冷冻冷藏产品系列，我们确实是世界一流的。我们合资合作的企业，大多数属于世界500强的大公司。像日本的三洋、德国的林德、瑞士的苏尔寿，和这几个世界上比较强的公司搞合资，尤其是日本三洋，刚开始就和它搞合资，而搞的很大，总注册资本是31亿人民币，国有资本投入16亿。这些企业当时搞合资的时候，没有向银行贷款，都是靠资本运营，发股票、盘活土地、盘活资产发展起来的。1997年我们张和董事长向朱总理汇报的时候说，我们规模发展这么大，没有贷款，就是靠资本运营。朱总理听了，非常高兴，说"张和，你是不带引号的企业家。"那是朱总理第一次用"不带引号的企业家"称呼别人。现在我们集团所有的合资企业都赢利，没有一个亏损的，有的都已经收回两倍的资产了。市委市政府称赞我们说：冰山搞合资，一是合的好，二是管的好，别的企业一般都很难做到。我们的这些合资企业的利润收入占我们集团的一半以上，但是它的人员只占集团的三分之一。合资这块，效益特别高，而且产品都是国内领先水平。
我们与外商合作的目的是为了掌握某种产品的核心技术。一些只有资金没有技术的外资，我们冰山不与其合作。一些没有具有优势核心技术的外资，我们也不与其搞合资。
我们从外商那里购买的也都是关键设备，像原来我们有的产品的精度上不去，但用买来的英国磨床进行加工，精度就上去了，制冷量一下提高了20％。
我们与三洋还签署了质量同步协议。它们之所以愿意签订这种协议，主要原因在于：一是为中国市场的因素，二是或许更重要的是三洋公司生产的那些含有核心优势技术的产品已经不具备生产成本优势。
第三个方面是产品结构调整。多少年来，我们有个理念，就是顺着资金流向加快产品结构调整。国家的资金和国际的投资往哪里流，我们的产品就往哪里去。我们经过了三次产品结构调整。第一次是80年代由为基本建设服务向为人民生活的衣食住行服务；第二次是由出售单机转向出售成套设备转变；第三次是所有产品得到信息技术参与。
我们成功的第四方面原因是我们按照企业制度要求使企业的管理水平上水平。集团是一级法人，下面有42个法人，下面还有很多子公司、分公司，这个体系是很庞大的。那么我们在管理方面搞了哪些改革呢？一是完善了企业法人制的结构，所有多元化的企业，都形成了三会一层的管理方式，即由股东会、董事会、监事会、经理层来管理。二是在这种前提下，完善了集团的职能，集团这块主要是决策中心、投资中心、研发中心和管理中心四大职能。三是信息化管理，集团下面每个公司都在搞信息化。生产、财务、供应等等，该联网的都联网。下一步计划在每个企业都具备信息化基础的前提下，集团将有序地形成网络。我们现在是整体规划，分步实施。现在集团下面这么多公司，一下子是联不起来的，必须每家的网络都成形了，然后再找个突破口来形成一种合在一起的网络。
我们成功的第四方面原因是我们以经济建设为中心加强了党建，为企业的改革发展提供理论保证。因为我们是党的企业，国家也一直在坚持社会主义发展方向，所以在党委的领导下，企业才能发展的更好。我们建立了学习型的班子，我们这个学习不是过去那种开会读文章，而是结合国家一些政策精神，大家在一起研究企业的改革发展思路，把国家大的精神联系到企业上。总的来讲，我们所有学习的出发点就在于企业的改革与发展。像当时发股票的时候，按说当时国家没有明文规定，但是我们通过学习国家政策发现可以把国有股拿出一部分来，变成社会法人股，改成法人股的这个钱可以由企业收回，或由当地财政收回，用于企业的改革发展。所以当时我们就把国有股拿出一部分改成法人股，这个钱还是被国家收取，但没有说这个钱不能用在这个企业，所以这个钱还是回到我们公司，比上市还多拿了好几千万元。我们研究国家政策、研究国家发展方针，是为了把企业做大做强。
我们这两年党建是把党建具体化，不是就开开会，那是虚的，我们的党建就是党员抓质量、抓成本。号召全体员工，由党员带头，搞四个全员，就是全员抓市场，全员抓质量，全员降成本，全员提合理化建议。这四个方面跟职工群众都非常贴近。不能喊全员搞决策或者全员搞资本运营，职工群众搞不了这些。这四个方面既贴近生活和工作而且职工还很明白，党员的模范带头作用就体现在这四个方面，评价一个党员就靠这些。党员的模范带头作用，青年职工团员的生力军作用都要发挥在这些方面。
课题组：政治工作落在实际了。这种主人翁精神和你们大规模裁员之间有什么样的协调吗？
冰山集团：你问到点子上了。过去国有企业，包括全国总工会都提倡当家作主，发扬主人翁精神。而现在减员分流，你在这个企业，你当家作主，不在这个企业你就是失业了。所以我们提出了一个口号，"今天不努力工作，明天就要努力找工作。"在企业就要爱企业一天。如果你还是下岗了，那是国家改革政策的需要，是牺牲了部分人的利益，把大家保下来，应该给他们讲这个道理。大连市和省里开会时，省长、市长都对下岗职工表示感谢。而且你下岗了，政府还是要管你的，不可能不管你的。所以说主人翁作用首先在于你是不是主人，你在岗一天你就是一天主人，你就得在那四个方面努力。反正企业在这方面的问题上都是国家政策来干的，职工怎么上岗下岗，我们都是按照国家的政策来干的。
所以说，党的战斗堡垒作用、职工的当家作主作用、共青团的生力军作用都发挥在企业的市场、质量、成本、建议上。
我们集团一年销售收入40多亿，搞全员销售后上去了三千多万元，别看这三千多万跟我们40多亿的年销售收入比算不了什么，但是这三千多万元是我们职工给亲戚朋友叔叔大爷打电话卖的货，那是很了不得的啊！有的职工回老家，见了亲戚，就问他们那边盖不盖宾馆？要不要空调？大家的市场意识非常强。
以上就是我们冰山集团的基本情况。我们现在"十五"规划也做出来了，计划在"十五"末期销售额达到100亿。我们现在在全国所有企业中，利税排名是第100位，在包括汽车的机械行业我们排第19位，也就是说全国除了汽车外，我们在机械行业中排第一。像海尔它不属于机械行业。
下一步我们还要搞几个合资项目，另外还要抓企业自身的技术改造工作。我们要通过技术改造，让我们的42个企业上规模，提高产出，为达到100亿的销售收入提供保证。销售收入达到100亿后，我们就会成为国内机械行业中最大规模的企业。
课题组：你们集团出口有多少？
冰山集团：出口收入占我们每年销售收入的11％左右。我们计划到"十五"末期达到20％以上。
课题组：咱们现在的资产负债率是多少？
冰山集团：48.9％。
课题组：很低呀。应收款和应付款有多少？
冰山集团：有十多亿，还算比较合理。这还包括集团内部42个企业之间互相欠的钱，去掉这些的话还不算很多。企业内部欠的钱好说。应付款我不太清楚，我们现在关心的是应收款，不关心应付款。应付款是100个亿才好呢，那不是借钱生钱嘛，每个企业都是这样。像我们这么大的企业，应付款肯定是大于零的。
课题组：你们在国内的竞争状态怎样？有几家主要竞争对手？
冰山集团：国内基本没有什么竞争对手，我们现在的竞争对手主要是一些国际品牌。这些品牌虽然在WTO关税降低后，长驱直入进来了，但是我的价格还是比它低，因为我们是劳动密集型。再有就是一些国际品牌在国内建的合资厂，但是它们的价格还是很高。它们也把我们冰川作为它们的主要竞争对手，它们跟我们不是一个档次。我们资产是60多亿，而像烟台冰轮才有6~7个亿的资产，根本没啥东西。而且它老是学着我们的步子，我们叫冰山集团，它就叫冰轮集团。小企业跟大企业学嘛。
课题组：从全国来看，你们这一类产品中，进口产品占多大比例？国外是否在某些高端产品上占主导地位？
冰山集团：这个我们作为企业不太清楚，制冷协会有这个数据。我们感觉还是国产产品占主导。我们这行业里不存在什么解决不了的高精尖问题，就是萝卜青菜各有所爱。有的人觉得进口产品好，他就宁愿多花钱买进口货。其实我们的产品已经属于世界一流水平，可能个别产品不如国外产品，但总体来说处于同一水平上。有的时候我们去投标，国外的知名品牌中不了标，我们就能中标；而有的时候人家就想买外国货，我们就中不了标。这完全取决于个人喜好不同。
课题组：现在的关税是多少？
冰山集团：是20％，最终要降到9％。
课题组：降到9％以后对你们有多大影响？
冰山集团：没有影响。我们现在有进口零件，关税降了以后我们的成本也会下降，我们基本上能达到平衡。
课题组：像你们和三洋合资，它过去也生产同类产品，现在等于是通过合资企业来占领中国市场，而不直接卖它自己的产品了。
冰山集团：人家不但不卖了，而且我们30％的产品还回销日本，人家开发像液晶电视这类高精尖产品去了。中国的劳动力便宜，把生产基地转移到中国来比在本国生产成本低。
课题组：像日本这种转移生产基地的战略，是否其它国家早晚也要效仿？
冰山集团：它们也在走这条路，三洋现在考虑从新加起坡和马来西亚转移到中国。像美国的约克就已经在无锡建了压缩机厂，现在它们已经对我们形成了竞争的势头，现在我们去投标时，它们也去，而且价格比我们便宜。
课题组：将来会不会形成一种局面，就是这些过去的国际竞争，将变为通过合资公司在国内竞争。
冰山集团：它实际上还是国际竞争。
课题组：你们那42个企业在利润上和总部是什么关系？
冰山集团：我们是单独算帐，连利税都是单独算的，各自纳各自的税。我们倒是希望能合在一起，但是上面不让。
课题组：那你们怎么管理它们呢？
冰山集团：我们集团管人和资产，下面42个法人企业没有资产处置权，只有经营权，买卖30万以上的资产必须报集团董事会。我们财务控制的方式就是发枪不发子弹。集团与关联层的财务关系，帐号是统一的，30万以上的支出只有张和董事长一人一只笔才能批准。
课题组：那你们提下面42个企业的利润吗？
冰山集团：我们不提国有企业的利润，国有企业本身利润很少，要用于再生产，但我们控制它们怎么花这些利润，集团控制花费和贷款。控股的那些私营企业、合资企业，我们就提利润。
课题组：采购是统一的吗？
冰山集团：大的东西像钢材这类东西是统一采购的，像扫帚、抹布这类小东西没法统一采购，各公司有各自的系统。
课题组：海尔和你们有竞争吗？
冰山集团：基本没有竞争，我们只有一小部分产品和它们有竞争，没什么影响。
课题组：像你们这种行业，最关键的是技术还是批量？
冰山集团：都很关键。你光有技术，但只生产一台那不亏了吗？但是你没有技术也不行，像上海双鹿就是因为技术不行而被三洋干掉了。
课题组：我们听说将来利用低温核供热搞海水淡化，主要是为了解决能源问题。能供热就能制冷，这原理上是一样的，这样一个设备，你们能不能生产？
冰山集团：说不好，这很复杂。第一因为不是水处理，第二是海水淡化成本特别高。我们现在有一个课题，冰山研究所的一位博士正在研究如何利用汽车尾气制热的课题。
课题组：小规模海水淡化现在的成本通常是五元一方，现在如果海水淡化达到10亿方的规模，成本就只有二元一方了。规模越大，成本越低。而如果海水淡化蒸馏后，剩下来的东西浓度提高可以炼矿，将来可能变成冷、热、矿、电联产，那可就厉害了。那将来海水淡化等于是白拣的东西了，成本就没问题了。清华就在校园内搞起了低温核供热。
冰山集团：这事清华来找过冰山，但是我们没有介入，是跟我们那个博士谈的，这是一个很复杂的事。
课题组：这事要真成了很不得了，海水可是取之不尽的资源呀。
冰山集团：等到缺水厉害到一定程度，就肯定会研究这类问题。不可能因为缺水让大家都搬走吧。现在还是没有被逼到那份上。
课题组：鞍钢本来想在大连搞个200万吨的钢铁厂，就是因为淡水的问题，结果不来了。所以缺水现在还是对大连有影响的。
冰山集团：我觉得大连还是多发展一些旅游商贸好，不要再把重工业搬来了。不要因为眼前的这几十个亿，而耽误了大连的大事情。
课题组：我们从经贸委了解到你们这里将来要发展三千万吨的炼油，那你们这里不就成为大化工基地了吗？
冰山集团：炼油已经有了，撤了也不行，已经存在就应该加快发展它，剩下的还是发展旅游商贸。现在美国、日本这类发达国家，污染产品基本都不在本国搞，买其它国家的成品。现在咱们国家很多省份也这么干，像上海、浙江，把那些不符合环保的东西，不管多大都转移到乡下去了。我看大连少一个钢厂未必不是好事。
老百姓现在不愁吃不愁穿，就愁没地方玩。当然下岗职工不算。大连就不如青岛，老外都喜欢去青岛，像青岛的黄金海岸，坐在车上一看，底下就是大楼，下面就是海。大连可好，路下面都是悬崖。大连应该造一个离人群比较接近的海岸线。现在说青岛学大连，我看应该是大连学青岛。人家说学咱们，那是人家谦虚。大连原来城市面貌很差，所以一发展起来显得挺好，而青岛本身基础好，变化的没有大连这么突出。现在青岛把政府从老区搬了出来，在旁边建了个新城，非常漂亮，净是大楼、别墅。新城和老城各有特色。
课题组：你们对于沈阳为成为装备制造业中心，大力推广整体合资怎么看？冰山集团是整体合资吗？
冰山集团：沈阳成为装备制造业中心合情合理。沈阳是一个老的重工业基地，要在招商引资上多做些文章，完全靠辽宁和沈阳自己办不到，要靠国内外的资金和人才。企业原来的包袱要去掉，国家要有政策配套。我们冰山集团不是搞的整体合资，我们是将一些想上但技术不成熟的产品搞合资。整体合资有一些问题，比如老产品还要不要？若不要了，风险太大。还有主体职工的去留问题。老产品不一定没有市场，只是包袱过重。如果要搞整体合资，就要将原企业处理掉，从新开始。我们搞合资是采用建一个合资厂，带走一批人，所以下岗工人较少，还培训了一批人。
课题组：你们的产品现在有前景，市场占有率不错，吃十年不成问题。今后产品有什么发展计划？
冰山集团：制冷空调不同于收音机等产品，产品是按安全、环保、节能等人类要求不断地进一步完善。产品不会死掉，只是改良技术，确保质量过关、性能安全的产品更新换代，大的原理不会变，主机一样，只是系统不一样而已。我们采取的是两头在内，中间在外的扩展方式。如果改变对销售收入的考核，冰山还可以进一步把有关铸件厂分离到集团之外。在这个前提下，由瑞典引进的小件连续铸造生产线，仍可以留在集团之内。因为除了为集团提供精密铸件，而且还可以为美国和日本提供所需的铸件，其利润很大。
我们专业协作的层次是：外方占20％，像材料、工艺加工方面；冰山的核心企业合与冰山关联层的企业占60％，这包括了那24个合资企业的42个企业；冰山集团外协企业群体占20％。关联层企业可以搞外加工，这种收入与集团是分成的关系，留成部分，关联层企业可以建立它们自己的小金库。
李单整理
