参天水利资源工程研考会《工作通报》No.2005-43
2005年8月9日
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海尔集团：从自主品牌到自主技术创新
— 山东调研访谈纪要之二十
编者按：2005年5月20日上午，课题组邓英淘、薛玉炜在青岛海尔工业园区与海尔集团座谈，海尔集团党委副书记王安喜、青岛市委研究室张文魁科长等同志参加。为方便起见，下文不再具体注明发言人，简称“海尔集团”。本文根据录音和笔记整理，未经本人审阅，错误遗漏之处，由编者负责。
海尔集团：经过20年的发展，公司的员工三万人，平均年龄31岁，管理队伍的年龄更轻，自1998年以来，公司录用大学生上千名。现在公司有13个分公司，其中有三个是海外分公司。产品有96类，15000多个品种，拥有5400项专利；现在平均每天开发一个新的品种。每年投入研发费用30多亿，占公司销售额的3％，占山东全省企业研发费用的20％。每年出口20亿美元（含海外生产部分）。去年整个集团的营业额1060亿元。公司产品出口100多个国家和地区。
毛主席曾说过，世界上的事就怕认真二字，共产党就最讲认真。海尔就是把认真创新坚持了20年，所以这些年来发展一直比较快。办企业到底做得是什么，首先做得是品牌。去年德国来了一个老板，他是我们最早合作的一家外国企业（1984年），用他的品牌，买他的零部件。他说：当年合作时，我们企业生产70万台冰箱，现在还是这个数，而你们现在是750万台。他说：你们为什么发展这么快，因为你们有一个大目标，创立世界品牌；而我们是一个家族企业。我们先做得是名牌冰箱，然后做得是品牌企业。1998年以后，开始做区域的品牌，这个区域由国内发展到海外。
但我们在内部教育职工时，不要自己把这个国际品牌看得那么重，而是着重于这个品牌的用户认知度，要把全世界的用户都装在心中。在世界家电领域，为中国争得一席之地 — 创世界名牌。
做品牌从根本上说，做得是文化，形成一个科学的价值观。如何做企业文化，首先是继承中国传统文化的精华，再一个是借鉴，第三个是结合，第四是参与。我们的一个大目标是在白色家电领域成为世界第一，在这个方面，我们与惠尔浦的差距还比较大。因此我们动员全体员工全员参与，认真做好每个细节。
2004年12月份，是厂庆20周年，全年营业额突破千亿元，增加200多亿元，增加比较多，有些领导流露出比较得意的形态，张瑞敏就提醒大家山外有山，要有危机感和危机意识。海尔与那些国际化的大公司相比，差距还是很大的，而这些大公司的危机感都很强。办法只有一个，就是干部、员工要十倍、百倍地努力。目前我们正在做海尔集团的企业流程再造，这是借鉴美国一个企业的做法；还有一个就是美国教授提出的价值链工程，他是追求价值最大化，我们改成了追求用户满意度最大化。企业没有利润不行，但把这个当成最终目标，最后可能适得其反；只有当用户满意了，利润便在其中。
无论是继承、还是借鉴，都要结合实际，结合海尔的实际，搞好企业的体制、机制和法制建设。例如我们的人才考评机制，每月每个人都要考评，某个岗位缺干部了，不是单依上级任命，而是在考评前三名中选拔，并在全厂公示，接受群众的监督。
最后一个是参与，海尔的理念是：企业的文化不是少数人的事，是全员参与，大家一起建设企业文化，保持企业生命的延续和发展，其中领导的最重要作用就是动员全员参与和提供指导作用。海尔企业的理念全部是在海尔的实践过程中由员工参与和提炼出来的。这里是一本画册，它的上面都是由海尔员工画的，每张画上还有一、两句话，也都是员工写的。有一个大学，还把我们这种做法整理成案例。现在国际化的大公司都在做企业文化。现在有人说，在企业管理上已有一种共识：小企业管理靠得是企业家，大企业管理靠得是机制，国际化大公司管理靠得是文化；我们海尔就是靠文化。
做企业品牌，这是企业的生命，生命中最重要的是灵魂，企业的灵魂就是企业的文化。灵魂要附体，附在何处，附在人的身上；因此做到最后，做得是人才，即培养形成高素质的员工队伍。有人这么说：海尔这20年来最大的财富是什么，就是培养了一大批认同海尔文化的高素质员工团队。我们对每个员工有三个要求：第一是为海尔增值；第二是为用户创造价值；第三是实现了个人存在的价值。如何做到这几点，首先在目标上要把用户放在心上，第二是在市场上拿到订单，第三，根据业绩进行工资收入福利的承包分配。在海尔不是由领导来给你发工资，而是根据你的业绩来决定。
现在我们在国内有2000多个专卖店，销售网点有60000个左右，每天都有大量的信息反馈回来，如产品质量、售后服务等，这里有表扬，也有批评。这就帮我们发现了问题。在海尔，我们说：不能发现问题是最大的问题。所以我们的干部除了日常工作外，大量的时间是到一线、终端去查找和发现问题。每周五，我们的干部都要到车间去，向一线职工了解那里出现了什么新情况和新问题，产生的原因是什么，应该采取什么措施，避免于出现同样的问题。
目前，公司的形势不错，我们已成为具有自主知识产权的世界品牌。今后的目标：一个是天天要回答三个问题，（1）我们的目标是什么，（2）企业的挑战和超越是什么，（3）我们经营对象是什么。第二个三是：企业的成长能力、盈利能力、运作营销资本的能力。第三个三是企业领导要化解的三个难题：即做出正确决策的难题，特别是连续性的问题；还有就是把复杂的问题加以简化，但不是简单化；最后是领导自身能力的进化。我们认为用户是海尔最根本的资源；因此，我们在任何时候都不能对用户说不，不能对市场说不。
课题组：你们的生产工人一年工资水平是多少？最高的有多少？
海尔集团：我们公司人均工资在20000元左右。现在我们工人的工资都是公开的，员工上、下班都要刷卡，下班你一刷卡，就知道你今天做了多少工作，应该拿多少。在海尔没有一个完全固定的数，你拿多少，我拿多少，要看业绩。
课题组：就从工人来说，高的能拿到多少，低的能拿到多少？
海尔集团：如果一个工人这个月没完成相应的工作量质，那么他的工资帐户上可能就处于亏损状态，下一个月他就要补齐这个亏空之后，再拿相应的净值。高的一个月可以拿到好几千，一切都要依据市场上的成果来。
课题组：例如，从连续一年的统计上看，工人工资最高可达到什么水平？
海尔集团：这个问题我说不太清楚，也不好说。我们的工人也不说自己拿多少钱，大家都处于一种为公司努力工作的状态。有些员工适应不了海尔的工作，如果连续处于亏损状态，那就只好被淘汰了。因为海尔是个集体企业，不能老处于亏损状态，没有人替他背负这个亏损。因此工人最低工资可能是零，而最高工资的事，我说不清楚。
课题组：从80年代中期至今，在家电领域，我们国家的家电企业打胜了低、中端产品这一仗。从下一步看，家电产品的国际化竞争将在高端展开，如数字化、智能化和大屏幕高清晰度化。在这个方面，海尔有什么考虑？
海尔集团：在高端产品的竞争上，主要是自主知识产权的形成。当然，也要满足用户的个性化需求，即用户需要什么，我们就提供什么产品。但重点是抢占高端产品市场，这样才能掌握企业发展的主动权。在这个方面，海尔的强项是冰箱，要发展这个强项。在洗衣机上，我们的规模没有国际大公司的大，但在技术上，我们并不差，我们研发的双桶洗衣机在巴黎展会上拿了大奖。现在科技部和商务部拨出专款支持海尔发展这个产品。在空调上，也大体是这样一个状况。现在要提高自主创新能力，就要整合国际资源。我们有一个研发中心是1998年投资五亿元建立的，就专门从事这项工作；从2001年开始，每年它都被评为国家级的企业研发中心，排在第一位。尽管你研发的每项技术不可能都是世界第一，但你要知道世界第一在哪里，然后整合国际技术资源，站在巨人的肩膀上，不在于你有了多少，而要看你利用了多少。例如我们的氧吧空调，就运用了日本的一项技术，它原来是在病房里制氧，我们把它运用在空调上来。这个技术的发明人说：你们海尔真厉害，把我的医院制氧技术用到了家电中。我们把他的专利买过来了，然后为自己的产品所用。这种功能也是受到用户的启示（有人反映用空调，感到闷气），如此氮氧分离技术的市场就大得多了。
课题组：在高端产品的关键技术上，国外目前跟我们竞争的主要手段就是控制专利技术和知识产权，对此，你们怎么看？
海尔集团：在白色家电上，我们有自己的优势，国外也在这个方面把矛头指向了海尔。在其他方面，如彩电、电脑、手机、平板显示器，海尔上得比较晚，但进展比较快，公司的领导也很重视，上上下下的劲头也很大。
柯堤整理
