参天水利资源工程研考会《工作通报》No.2006-7
2006年2月28日
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张喆：纺织服装行业如何升档次上水平
- 江浙调研（上）访谈纪要之十
编者按：2005年10月22日晚，课题组邓英淘、姚钢、张怡方在上海与张喆、方敏座谈（张喆：清华大学美术学院教授、晨绵服饰咨询有限公司总经理，方敏：铭沣服饰设计有限公司总经理）。本文根据录音和笔记整理，未经本人审阅，错误遗漏之处由编者负责。
课题组：近来欧美各国纷纷对我国纺织品出口实行反倾销、设限，情况究竟如何，请你们谈谈自己的看法。
张喆：从目前的情况看，我国纺织品出口在欧洲的境遇要好一些，主要问题在美国。欧盟有十几个国家，多数国家已经没有纺织业了，所以它们对进口也就无所谓了。只有法国、西班牙和意大利这几个国家的纺织业还比较强，所以它们喊得凶。与此相反，荷兰、德国等国的纺织业几乎没有了，它们大量进口价格便宜的中国服装，在这些国家里，商界成为主流。其实，在中国纺织出口方面得利最大的不是中国，而是欧洲的进口商，例如十个美元一件衣服，中国只得到一个美元，其它九个美元为那些各个环节的外国进口商、零售商等所分享。所以，像德国、荷兰、丹麦等多数欧盟国家并不反对中国纺织品进口，因为这可以降低它们的物价水平。所以欧洲的声音是矛盾的，有的反对有的不反对。在老欧盟的圈子里，反对最厉害的是法、西、意；还有一些新加入的东欧国家，它们的纺织业还较重要，这些国家希望如法国的纺织业往自己这里转移。由于欧洲的声音是矛盾的，所以在和中国谈判时，它们不敢太过份。
美国的情况不一样，它的声音是统一的。其实美国的纺织业并不怎么厉害，但它是一个最老的工业，所以它在国会里影响还不小。因此，和美国谈起来很难。现在还不止是欧盟和美国，还有一些其它国家也跟着嚷，比如土耳其，这是一个最邪门的地方。它的纺织业结构和我们高度重叠，另外，它还有一个优势就是离欧洲近。在发展中国家里，有一批国家感觉到限制中国的纺织品出口，对它们有利。在有配额的时代，限制的不仅是中国，也限制土耳其等国；现在纺织品的配额取消了，倒变成只限制中国了。现在还有这么一批国家跟着欧美推波助澜，这里面也包括巴西。其实中国出口到巴西的纺织品一年只有四亿美元，而它的人口有六亿。也就是说，反对的声音不仅仅来自欧美，还有一些其他国家。例如韩国原来从未在这方面和我们闹，最近听说也搞了一个提案。
当然，中国纺织品的出口也实在太强劲了，因为工本实在太便宜了。便宜到成本都很难算的地步。在中国的纺织品出口方面，有几个问题。一是贸易问题政治化，它引伸到了"中国威胁论"。二是纺织工业面临着时代性的变化。例如美国纺织工业不大，但它在几个洲的就业人口相对较多，因此在国会有一定影响。限制纺织品进口，虽然似乎保护了这部份就业劳工，但对于在商业部门的就业人口却是有伤害的，而商业部门的声音却很小，代表他们的那批议员不敢说话，因为他们属于既得利益者。三是中国出口的纺织品多属于基本产品，价格又低，容易受到设限的影响，国外还常用工资低、劳动保护不全来寻找设限的论据。另外，还有一些具体问题，如对美出口的基数期限和增长比例。
课题组：我们的纺织品出口是欧盟大，还是美国大？
张喆，方敏：美国大。正是因为美国市场更重要，所以我们在谈判时一直坚持不让步。美国市场大的原因有二个，一是它的人口比欧盟少不了多少，有近三亿人；二是它更富裕。从人均消费纤维量来看，世界人均21公斤，中国有17公斤，而美国人均32公斤，是世界上最高的。欧洲人均只有20多公斤。另外，美国是一个统一的市场，而欧洲是20几个小市场。因此，你一旦抓住一个美国客户，订单都是几万件、十几万件，又好做，价格相对也较好。欧洲贸易量也很大，但订单碎（即每个订单的批量小），美国一个订单十几万件是正常的，欧洲做不到这一点。另外，美国人着装较随便，而欧洲的比较挑剔。因此，美国这个市场是最好的。
课题组：在欧美对中国纺织品设限的背后是政治因素，还是经济因素起主要作用？
张喆，方敏：我认为政治因素是第一位的。从这些国家的舆论看，政治倾向是很明显的。我们国家的舆论控制得好一点。当中欧谈判谈成之后，我们老说什么双赢，其实不完全是这样。我和欧洲纺织商会的人说，我们的企业是很受伤害的，什么自由贸易，比较优势，这都是你们欧洲人教给我们的。别的行业不去说，我们中国的纺织行业是做得很好的，学会了你们那一套。为了迎接非配额时代，中国新设备全都是从发达国家进口的，结果这个无配额时代只运作了四个月，你们欧洲人就要叫停了，这怎么说得过去呀！我们在那些新设备上花了很多投资，要受多大损失呀！这叫什么自由贸易呀！我和纺织报的记者说，这种事要是发生在国外，那些受到伤害的企业早就上街游行了，而我们的媒体却是一片双赢之声。实际上，我们纺织行业受到伤害很大。
当然，我们自己也有问题。主要问题是中国纺织行业做得都是基本产品，产业太初级，所获很薄的毛利主要来自于廉价劳动力，靠这个在市场上竞争。在纺织或服装行业，劳动力成本起决定作用，而我们中国的劳动力确实很便宜，再加上社会保障制度也不是很完善，……等等原因。但是，中国纺织品这么有竞争力，并不完全靠低廉的劳动力，还有很多其它因素，其中有一条也很重要，就是组织大规模生产的能力。光讲劳动力，斯里兰卡、柬埔寨、越南等国，比我们还要便宜，但它们竞争不过我们，因为它们缺少组织大规模生产的能力。另外一个重要的因素就是中国纺织工业的配套体系已经建立起来了。例如从物流体系上说，中国这些年建了多少高速公路，这对我们的纺织行业发展帮助很大。上次我碰到一个美国客户，一个月要生产出几十万件服装，他到孟加拉、印度去搞，根本无法完成，只有在中国才行。这些都不是一个靠便宜劳动力所能解决的。
回过头来看，中国纺织行业最大的问题就在于新产品和新技术的开发不行，所以一遇到配额就受很大影响，因为毛利太薄了，有时甚至加不起一毛钱，边际上变动一点，就可能亏本。例如，前些天碰到山东即墨的一个针织厂，这个厂职工有12000人，做T恤，他们很紧张，2005年四月份他们给我打电话，那时我们加征出口税，每件0.20~0.70元不等，后来很快就取消了，这个厂95％的衬衫出口到日本，日本没有配额，一年出口额四亿美元，利润只有几千万人民币。他们和我说，一件衣服加0.70元，利润就全没了，也就是说纺织品出口的毛利率太低了。
这几年中国纺织业变化很大，出现了一些巨无霸。我们都是学纺织出身的，70年代末读大学的时候，什么叫大型棉纺厂，十万纱锭，三千布机，职工八千人。现在中国最大的企业如山东魏桥，有纱锭800万，这是什么概念呀！这一个厂子的好坏，会影响全世界的棉价！又如广东那个搞牛仔的镇，1000多家企业，有40条上浆的线，以往有一条线就不得了，它有40条！中国这些年出现了一些巨型纺织企业。90年代末，朱镕基当总理时，全国搞压锭，说是压了二千多万锭，结果国有企业在砸锭、下岗，而乡镇企业却在大规模地上锭。那时，内地的棉纺厂几乎都搞光了，可现在沿海一带，从山东到浙江、江苏，上了多少纺织和印染企业，都是面向出口和低价位竞争，主要是靠中低档产品来过日子，无法搞产品研发，因此毛利率特别低。
我在很多会议上都这么讲：从1995年以来，中国纺织业出口的数量世界第一，一方面我们为此骄傲，另一方面我们为纺织品单价屡创新低而汗颜。
课题组：在这方面，能不能说，我们的纺织品出口行业也有一个结构调整的问题。
张喆、方敏：一直想做这方面的工作！在"七五"时，纺织工业部就开始规划，到"八五"提出要把纺织品出口从单价4.6~4.7美元一件提高到6.2美元，那时我们感觉4.6美元一件实在太低了，30几元人民币能买点啥呢。可是忙活了十几年，到了"十一五"，结果单价降到了2.4美元，真是让人无话可说啊！
课题组：这样一个局面是否和过度进入、过度竞争有关？
张喆、方敏：对！一方面是过度竞争，另一方面劳动力资源实在太丰富，对劳动法的落实很困难，也很滞后。例如，在90年代，我们曾提出一个概念：随着情势的变化，纺织行业会向内地转移。当时认为沿海的劳动力成本会提高，而纺织行业毕竟是劳动力密集的行业。结果几年过去了，纺织行业还在沿海一带，它把内地的劳动力拉出来了。这些内地的劳动力到沿海来打工，要求并不高，一天还要干十几个小时，劳保、医保都没有。实际上，中国的纺织品出口是在补贴全世界，很多靠便宜劳动力搞出口的行业也都存在类似情况。这一、二年，随着《劳动法》的落实越来越严格，有些企业开始撑不住了，要向内地转移了。上海人有句话叫"挺进大别山"。只要劳动法落实下去，"三金"加上去，这就会成为一个趋势。另外，出口市场好，企业没有产品研发的动力。相反，买最新的生产设备有动力，因为产品的市场好。这些年，纺织行业中，国营企业基本没有了，几乎全都是个体、私营企业了。其实，从服装行业看，文革前就没有什么国营企业，最多有一点大集体。纺织行业目前是私有化程度最彻底的一个行业。国有企业为什么在这个行业活不下去，除了体制原因外，因为它要执行劳动法，而乡镇企业、私营企业不管这一套，所以才能在这个过度竞争、毛利率很低的领域存在下去。所以，逐步落实劳动法和有关的社保制度，就会使纺织企业往内地走。另外就是促使沿海的纺织企业想法提高毛利率，对此，只有搞产品研发，在技术开发上多投入。
例如，我们这次在广东开会讨论牛仔服装的发展趋势，这些年来，牛仔的款式颜色和面料的变化不大，它近来最重要的技术进展就是水洗技术。这是一个很难的东西，这里面有化学和化工技术，全是国外发明的，中国人拿不到。但它们拿到中国来洗，这还是高污染的，因此，我们只好买外国的技术。现在纺织行业的私企老板十年前都是农民，赶上了机会，但他们很少懂得技术，让他们在技术和产品开发上投资，他们怕有风险，不敢投。这是中国纺织行业的一大特点，即他们的领导层基本都是农民出身，对技术开发没有什么专业背景。
中国纺织行业与其他行业不同的第二个大特点就是分成二支部队在打仗，即外向型企业集群和内向型企业集群，它们面对的是两个很不相同的市场。中国的纺织行业是一分为二的，虽然都做纺织和服装，但老死不相往来，彼此的老总互相都不认识。做内销的95％打国内市场，做外销的95％打国外市场，互不往来。我和欧洲人讲，你们打交道的是这支外销部队，那支部队没来过，你们也不知道。做外贸的这个企业集群，基本上是来样加工，没有什么产品开发能力，也没有营销能力，基本上就是一个生产车间（服装行业三大块：设计、生产、营销），有的甚至面料都是外来的，他们的功能就是组织工人踩缝纫机。他们就是接单，老外找上门来的。欧美人基本是和这支部队打交道。如果说结构调整的话，有朝一日，做内销的这支部队去打国际市场，那他们的力量是很强大的。因为做内销的这个团队一直面临着很大的市场风险，积累了一定的研发能力和营销能力，在生产的组织上也很强；他们的毛利率也比较高，因为这些年中国的服装市场发展也很快，中国人也要穿衣服，还要穿好衣服啊。这支队伍一直做国内市场，其竞争程度并不亚于国际市场，做国内市场就要搞产品开发。
因为没有人下单给你，你只好自己设计开发，然后组织生产和营销，在设计开发上哪怕抄人家的也得干。因此他们或多或少都有一定的产品研发和决策能力，然后还要打广告、搞展销会。目前这支队伍基本没有做国际市场，即使做一点也是按照上面那支部队的传统去做的。例如，雅戈尔这个企业原来只做内销，后来赚了钱，盖了好大一片厂房，工厂越大负担就越重，为了维持这个大厂运转，就要考虑接外单了。因为外单没有市场风险，而做内销的市场风险不小。这时正好赶上外贸体制改革，宁波一些小的外贸公司纷纷开卖，于是他们就去并购这些公司，实际就是买外贸团队，买业务员。而这些业务员所熟习的就是外贸纺织团队的惯例，即接单。所以他们并不是把雅戈尔的品牌打到国际市场上去，而是接外单，维持自己巨大的生产机器能够高负荷运转。
尽管内销这支团队在很多方面也需要提高，而且难度也很不小，但毕竟在提高。一旦这支团队把做国内市场的这套概念用于做国际市场，那他们要比做国际市场的那支团队厉害得多。当然，现在国内市场很好；同时，他们还没认识到国际市场也是个很好的去处，或者是不熟悉这个市场，未敢涉足。其实我们的外贸纺织团队哪是做国际市场呀，就是接单、加工中低档产品，因为没有营销活动。他们也不接高档产品，这些产品价格很好，但单小，他们那么大的生产能力怎么释放呀。而欧洲的这种产品订单多，所以为什么我们的厂家愿意接美国的单，因为单大，美国市场对我们纺织出口团队的重要性就在这里。我们这里几百人的都是小厂，几千人才算大厂；而在欧洲几十人的小厂很多，几百人就是很大的厂了。另外，我们外贸纺织团队的生产流水线也做不了小单，例如一条流水线上20个人，要把一件服装上各种工序的工作量均衡分到每个人。一个款式来了，工人要熟悉一、二天，几百件很快就做完了；又来一个款式几百件，又得熟悉一、二天。这样成本就压不下来，很低毛利率的生产就无法维持。也就是说，大规模工厂和小规模工厂的生产工艺不一样。我有一个朋友从意大利回来，发现了这个商机，在江苏某地办了个小厂，专门接小单，利润很高。当然这还不是主流，对经济的影响很小。又如汉伯这个企业使用的是挂装系统，根本就接不了小单。不像以前企业使用一个大筐，这道工序做完了，放在筐里，传给下一道，这还有个缓冲。现代化的企业都是挂装系统，分配每道工序的工作量很难，所以企业不愿接小单。
我到意大利服装企业看过，那里的工人都是40岁以上的妇女，40岁以下的没人干这个活儿。而中国服装企业的女工都是30岁以下，30岁以上的几乎看不见。中国20岁上、下的这些女工，靠得就是心灵手巧，才干得了这个活儿。因为一个款式来了，前几天就是练手，反应慢了，就跟不上。对于挂装系统，更是如此。因此，欧美各国的纺织行业根本无法和中国这样的女工竞争。
作为服装行业的产品而言，它的技术含量并不高，上档次主要表现在设计含量上，也就是它的产品要有特色、特性，这就要在设计上动脑筋。而设计又是个很无形的东西，你说投入吧，它也不用很多钱，但它很不确定。现在纺织行业最先进的设备都在中国。一些意大利人到中国的纺织行业参观，惊叹不已，说我们那儿还是手工生产，在你们这里已经自动化了。实际上这些机器都是意大利等国生产的，但他们的中小企业买不起，也用不起。如果说，其他行业的先进设备在国外，但纺织行业的先进设备在中国，因此，中国纺织行业一定是打遍天下无敌手。目前，中国纺织行业的薄弱环节就是产品研发。
课题组：品牌问题呢？
张喆、方敏：这要问一个问题，什么是品牌，为什么要品牌？我认为当一个行业的产品供不应求时，企业之间拼的是数量和生产规模，这是第一阶段。当数量饱和时，这时市场的特点是产品单调，这时就要拼品种了，看谁花样翻新得快，这是第二个阶段。中国纺织行业已完成了第二个阶段，数量供应充足，品种琳琅满目，这就要进入第三阶段了，即特色竞争阶段。服装行业的技术含量不是很高，进入的门槛很低，资本要求也不高。说得俗一点，一个农村妇女把家门打开，踩个缝纫机，给自己家里做衣服，或给街坊四邻做衣服，这就算进入纺织服装行业了。它的特色出来以后很难控制住，模仿抄袭的成本很低，有时看一眼就会了。在这种条件下，你要保护住这个特色，就需要品牌这个概念。通过品牌将特色或某种风格标示出来，捆绑起来。就像画谁都会画，但张大千的画被大家认可，你画得再像，人家也说你是抄的，张大千的画风与其名字联系起来了。这就是服装行业品牌的内涵和外用。也就是说，你要把被市场认可的特色和某个品牌联系起来，并用这个品牌来保护这个特色。因此，你首先要把产品的特色做出来，并得到市场认可，没有特色，你的品牌站不起来，打多少广告也没用。这个特色是最难的。现在为什么我们的品牌不行，走不出国门，就是因为我们的特色打不出来。而要搞出特色，就要搞设计开发。
昨天我在服装设计产业化的会议上讲，我们国家需要成千上万个服装设计企业，它们不要受到大型生产企业的约束，这样我们才会出现世界性的服装品牌。例如在巴黎、米兰、纽约存在着大量的设计企业，而我们只看到了少数几个大牌，而当年这些大牌也是很小的设计企业，也曾经惨淡经营，因为很有特色，后来被像类似风险投资的公司看中，买断了他们的品牌，然后再把他们捧起来。例如LV旗下有几十个世界著名品牌。这个过程首先是那些设计师发动的，然后那些金融资本和服装产业资本逐步进入，把特色最后做出来。
为什么我们有名的设计师和有名的企业结合不起来？例如杉杉集团曾投入了300多万元建立设计室，每年投入300万元不算少，但后来没搞成，为什么？因为它接的单，一个款式就是30万件，在这种条件下，这些大企业对特色没有需求。他们要建设很大的生产规模，来适应这种一个款式30万件的市场需求。随着市场的变化，这种情况消失了，企业感到可能是设计出了问题，于是它们请设计师、建设计室，来为它们设计一个款式能销几万件的服装。但对于设计师而言，他们从大学到研究生，受到的教育是设计要有个性，一个款式几万件，这还有什么个性啊？如果你在中国市场上做过服装零售，你就会知道，一个款式能卖两万件以上的衣服，一定是没有个性的。而这种逻辑是设计师所不能接受的，这种冲突无法调和，因此他们的结合是不可能成功的。因为，大批量的生产方式和追求特色个性的设计及市场时尚的变化之间存在着基本矛盾。当设计师面对着大型企业，他们追求特色个性的诉求就被抑制了：你就要给我设计出那种一个款式能卖几万件的服装。对此，设计师是不愿意做的，他认为这样发挥不出自己的设计能力。你让我设计谁都能穿的衣服，这是埋没我的才华，给钱我也不愿意做。
但在巴黎、米兰等地就有这样的机制，一个服装设计师可以借钱、或自己筹钱来设计一盘货，这盘货可能有25款，然后去给客户看，如果确有特色，客户就把它买下，这样设计师很快就收回了自己不大的初始投入，然后再开始设计下一盘货。如此做下去，他有可能做大了。其间媒体会来看和评价，说这个东西很棒。应该说，在建立品牌的过程中，媒体这个系统的介入也很重要，而类似的机制或机能目前在中国还没有出现。
还有一个很重要的差别：即在欧洲等地有这样一种商业气息，它与目前中国的商业气息极不相同。中国的商业是这样一种状况，即商场朝南坐。商业的基本概念是低进高出，我把各地的服装买来，组成各盘货卖给客户。但今天中国的百货公司基本上不干这活了，它是出租商业面积。我给你50平方米的专柜，你到这里来卖货，给你20万元的销售额，做不了你走人，完成了这个销售额，我拿25％。所以现在中国的商场并不经商，你说这有意思吧？
在这种商业气氛下，设计企业很难存在和维持，因为他们没有生产和流动资金。对于这一点，我们有切身体会和感受。当时，我们刚毕业，商业上的事一点都不懂，有家公司给了我们100万元，我们做了一盘货，到商场租了个专柜，一个月卖了30万元的货。这是一个什么过程呢？你要买面料、做衣服、租专柜，到开始卖衣服，这个过程最快也要九个月，商场和你结算再拖一、二个月，一年过去了。还不说你的衣服卖得不好，即使卖得好，几个月后，你的那点初始资金就没法周转了，以后的事也就无法继续了。对于一个小企业，几十人做一盘货，他根本拿不到钱，做完一盘货，这个企业就死掉了。在欧美，情况完全不同。它们有一种叫shoping的商店，都是先买东西，再卖东西。设计师做了一盘货，欧美的买家就来了，尤其是巴黎这种地方，先是下订单，这样30％的货款就到手了，然后就有钱进行生产，完成订单交货后，余款也就付清了。因此，在欧美，设计师不进行商业这一段的活动，他只专注于设计研发这一段，他的投入只管设计这一段，资金的压力要小得多。设计后，如不能拿到订单，说明你的设计不行；如能拿到订单，比如某个款式500件，那么30％的贷款就交给你了。比较熟悉的关系，也可能不给这30％的定金，但是款到拿货。这样设计企业的资金很快就周转起来，一般说三个月就完成了周转。在这个过程里，设计企业和商业企业是分担风险的，前者承担创意能否被认可的风险，而后者承担的是市场风险。
中国的情况是这样的：商场看了你的货样，只说好好好，但不下订单，更不用说付订金了。然后，设计企业自己组织生产，把成衣拿到商场的专柜去上货，此前还要自己装修专柜，然后自己营销。商场就是出租铺面，按比例收钱，完不成销售额约定的，也要收固定的租金，完成得多按比例多收。这样一个商业过程，小企业根本就无法存在下去。与那些大企业不同，只有这些小企业才能做出有特色的产品，久而久之，才能形成有特色的品牌。但在中国的这种商业气氛下，怎么能形成真正意义上的品牌呢？
应该说这种土壤在中国还没有成熟，这是因为中国目前的商业体制还比较落后，而且这种落后性还很具传染力。例如，像易初莲花、家乐福这种国外商家刚进入中国时，也还是买东西的，但很快他们也向中国商店看齐，不买东西了，你们就把东西拿到我建的商场来卖吧，我就坐地收钱了。当然，这与中国的服装提供者太多了有关。这些外国商家也开始搞代销了，不买货了，你卖东西，由我的收银员收钱，到月底再和供货者结帐，最早也要到下个月的15号再给你付钱。这样一个长长的资金链条使得小企业被拖死了。因此，在中国，设计型的企业无法生存，从而也就造成了中国有特色的品牌无法成长起来，都被扼杀在摇篮里了，很难形成独特的风格。
课题组：听你们这么一说，义乌的小商品城也是这样一个模式，他们也不买货，只是建商场、出租面积，实际上把商业概念变成了房地产业的概念了。商家成了房东。
张喆、方敏：对呀，就是这么回事。要不雅格尔怎么会有十几亿元的库存呢？没有商家买货，他这家服装生产企业只好自己经商，而商业这个领域他又不熟悉，所以积压就越来越多。男装存一年还好办一点，女装隔年就过时了，更没人买了，保管不好，被虫子咬得都是洞，连甩卖都不行了。所以说，品牌问题涉及到很多方面，不仅是设计、工业生产，还包括商业领域、广告媒体，而我们的商业体制落后是制约品牌建立的一个重要因素。
课题组：这样一个不买货的商业体制是不是倒退得太厉害了，改革前的百货商店还是买货的呀。
张喆、方敏：那时候是另一个极端，是统购包销，生产厂家是不允许卖东西的，都由商业统购包销。而现在完全倒过来了。
课题组：商业不做买卖，商家成了房地产商，盖房子收租金。真是有意思啊！
张喆、方敏：可以说商业体制的落后制约了整个纺织服装产业的发展。我最近和两个百货商场的老板说，我提出的三阶段论（数量发展、品种发展、特色发展）也适用于百货商场的发展。商业改革比工业体制改革晚十年。1980年后工业搞改革开放，引进国外先进技术，商业改革开放大约是在1989年之后。1980年后中国服装产业发展很快，到了1990年，中国服装数量供应充足，品种琳琅满目。但在这十年里，中国商场变化不大，主要是商业面积数量严重不足，有这么多商品要卖，但缺少足够的卖场数量，这就造成一个局面，即商场朝南坐，就从原来的统购包销完全倒过来了，当然这里也有国家政策的调整。于是商场面积成了奇货可居，大家都要来求你，给我一块展台、专柜，使我的货能在这里卖，这样商家就不愿做买卖了，因为一买一卖毕竟有市场风险。以前有国家给兜着，现在要自负盈亏，那就不如坐地收钱。出租面积，旱涝保收，下可保底，上不封顶，何乐不为。1989年引进八佰伴，这是商业改革的标志。1992年之后，全国搞房地产，股市上了一大批百货公司，因为它朝南坐，不会亏本，流水很大，由于商业面积供给不足，所以它的利润好啊！所以有了钱都往商场投。经过这么些年，商场面积上来了，到了今天，中国的商场面积已经不短缺了。你和巴黎等地比一比，中国的百货公司多得很，像浙江萧山那么一个小地方都有五个百货公司，更不要说杭州、上海、广州和北京了。实际上，到了1998、1999年，中国百货公司的数量已经够多了，但是商场的"品种"不够，所以又开始变品种，如连锁店、超市等等，这个过程至今还未完成。国外有的方式，中国还没有，例如对于服装而言，国外有邮购方式，中国就没有，而邮购目前在国外很发达。当然这里有各种因素，例如支付方式中国落后，还有印刷质量，使广告上的服装与真实服装的颜色差别很大，等等。也就是说，在商业"品种"上，中国与发达国家还有不小的差距。
但从百货公司的数量上说，中国已经相当充足了，这就产生了一个特色的问题。但由于所有的商场都是当房东，这就造成了中国所有商场的面目全一样，没有特色。因此老百姓说，逛百家不如逛一家。这些商场摆的货都差不多，既然货都一样，老百姓就买最便宜的。这样，各个商场就只好靠拼命打折来竞争了。现在打折竞争已经打到底了，这就引出来一个商场如何出特色的问题。
欧洲的商场是买货的。两个商场同样20平米的面积，但是不同的买手去买货，同样都是150款，其中有重叠、有交叉，结果即使出自同一品牌系列，组合可能不同，价格也有差别。因为两个商场的定位不同，例如有的以年轻人为主，有的以白领为主，有的以老百姓为主。上海商场的这种特色，北京就没有。北京除了燕莎、赛特是有钱人买衣服的地方，其他地方都一样。上海的商场，我们称之为扎堆；北京的商场叫各拦一路财神，因为北京地面广，商场比较分散，所以王府井、西单就往下掉，到最后这两个地方就都是外地人了。我们的商业一是体制落后，一是要学会买东西。
但要买东西可就难了，商业要形成一个培训买手的体制，其中还要有监督机制，因为中国的花样太多。这里面还有一些环节，例如这是生产，这是零售，其中是批发。改革前是三级批发体制，现在全被推毁了，但新的批发机制没有建立起来，只有低、中、高档的区别。现在有一个调补的过程，国内叫经销商体制。1997年我去了解这方面的情况，那时像雅格尔这样的企业是从一级批发到零售，全都自己做，等于是全部直销。结果弊病很多，资金链长得不得了，销售队伍特别大，管理跨度过大，协调能力不足，造成库存过大。除了总部有很大的库存，每个销售层级也有库存。这个很可怕。需要切断这个链，把货卖给商场，商场又不买货，于是就提出一个品牌特许经销商。这个概念现在已被大家接受了。目前，在中国的生产企业和零售之间是靠经销商来做的，大多数品牌是靠这个来完成商业的全过程。现在不少企业已开始培训经销商了。现在的格局是：好企业的产品，各路经销商来订货、下订单，然后这些经销商到商场租专柜卖货。
但是这个过程毕竟时间还短，经销商的规模还没做起来，他们手头的商业资金不多，在一个商场里只能开一个专柜，稍微大一点在一个城市开三个点或四个点。因此，现在有待于经销商逐步做大，资金积累更加雄厚，才能使一个经销商开多个品牌专柜。也就是说，要等经销商做大之后，支持一种新的批发概念。
课题组：这种经销商实际上和国外的经销商并不是一个概念，只是一个专柜的老板。
张喆、方敏：对，它是品牌特许经销商么。它还不是批发商，有些还是赊账、代销，有的给一点定金。这个队伍的构成有三种来源：一是由例如杉杉的直销公司转型而成经销商，如通过改制买断脱钩，原来公司的直销单位独立成新的公司了，杉杉把山东的市场交给他做，这种方式搞男装的很多。第二种是批发部的概念，即一些跑江湖的批发商，到这里买点货，到那里买点货，然后到广州开个小店卖货，俗话叫倒货的。现在商场让他包个专柜，怎么办，有了点钱后，干脆只进一家的货，别这家一点，那家一点，搞不赢。这是批发商转型。第三种类型最多，同时做上述两种活儿，他们是这些年下海做买卖的，有的高中毕业没考上大学，有的下岗了，家里给点钱，哥们借点钱，干什么呢？在中国，一是开饭馆，一是卖服装。在一些卖场里，租个专柜，卖服装。这种类型在中国占绝大多数。这些中间商应该说还是一个很初级的形态。中国新的批发商业机制的形成要等待他们成长起来。
课题组：那可得有日子了。
张喆、方敏：这确实要有一个过程，包括一些设计型的企业也还处在开始发育的阶段。与此相配合的还有融资机制的形成，比如做服装中小企业的风险投资，这虽然不像IT企业那样要几千万美元的投资，也许只需要几十万元，但也得有这种机制才行。这些都是业内的，业外要有信用概念，货币支付手段等等，即金融这块。另外，还要有时尚评论。现在媒体上都是胡说八道，一些小女孩刚毕业，就去当主持人，说这件衣服好，那件衣服好，完全凭自己的兴趣乱说一通。这些要素都是刚刚有那么点样子，但都很不成熟，而它们的旁边枉自有了那么一块巨大的生产能力，这在全世界也是最厉害的。但由于其他方面不配套，所以人家很容易就卡住你了，让你有劲没处使。所以说，纺织服装行业的生产力提升和结构调整升级，涉及到刚才所说的方方面面，而绝不仅仅是生产领域。
现在有些商场也想买衣服，但培养一支好的买手队伍，可是一件很不容易做的事。这些买手不仅要懂服装，还要懂管理，是个综合性很强的业务，不是随便什么人都能干得好的。而现在搞服装和搞管理的完全是两码事。原来搞服装设计都是偏重于艺术类型的，但商场的好买手光有艺术审美还很不够，还要能算帐和掌握管理过程的综合平衡等等。我认识的一个老总，大概是从国外回来的，他说要成立一个综合设计部门，这个部门每年要做出自己商场的一个定位、风格，预测可能的流行趋势，然后下面有一批买手，读懂并根据这种定位、风格和流行趋势去组织购买许多盘货，完全不是派出一批购货员到生产企业随便买些什么东西回来在商场里销售。这是一个很难做的事，而国外的商场都是这么做的。
只有这种体系出来了，那种以设计主导的企业才能生存。而只有这种企业不断生成、壮大，才能出现有特色的知名品牌，也只有这种品牌才能走出国门，立足世界。有一次，他们谈到雅格尔这个品牌，我就说，以大机器生产为背景的企业，是产生不了国际品牌的。目前，中国的纺织服装业就处于这样一种状况。德国人说我是中国服装纺织业的观察家。
目前，我在做这样一个项目。现在欧洲纺织业不景气，他们有大批闲散的人找不到工作；而中国的纺织业又需要提高档次。要找到一种模式，使这两者对接起来。这两三年，我搞了一个案例，第一步的目的基本实现，现在开始起动第二步，全过程需要三步走。现在双方都挺满意，2005年刚刚续约。我是想把中国的品牌做到国际上去，主要是利用国际服装设计师的名声。国内的一家企业有一支很好的设计队伍，法国有一个很有名的设计师，我对国内这家企业说，一年你请这个法国人来两三次，你出机票和住宿费，再给一定的咨询费，让他当你的艺术总监，帮你调整你们设计出的一盘货的风格。第一步先使你们那盘比较土气的货洋气起来。已经两年了，他们的那盘货已经洋起来了。然后，使这盘货不仅在中国能卖，而且在欧洲也能卖。由于有了这个著名的法国设计师做指导，这点就容易实现了。这个法国人有自己的品牌、销售团队和专卖店，经过两年了，法国的那个销售团队对中国的这盘货已经感兴趣了，认为这盘货可以在欧洲卖了，在两年前这是根本不可能的。现在我们准备走第二步，即在2005年年底和2006年年初，签订协议，让那个法国团队把这盘货拿到欧洲去展示，这不用投入生产资金。因为只要有人来买和订货，你就可以用订金投入生产和周转了。这样一种方式投入的资金反而要比在中国做来得少。我现在要做的就是要让法国人把这盘货拿到欧洲去卖，这个过程可能也需要2~3年。如果这步能实现的话，那就五、六年的时间了。这时就可以走第三步了，即使中国的资本进入法国的设计企业中。因为法国的设计企业都很小，我估计有个100万美元，就可在他们那里拿到三分之一以上的股份了。这在欧洲的公司里至少就有了否决权。这个全过程要想实现的话，需要九年的时间。
课题组：纺织服装行业的内外贸，哪个利大？
张喆、方敏：做内贸的利大，大约有百分之十几至二十，外贸的毛利只有百分之几。一台彩电二、三千元，利润只有几十元，服装则有几百元。我有时和那些商场的老板说，你们现在全靠我们服装业在撑着。一个五、六层的商场，大半是卖服装的，特别是女装和童装。
课题组：纺织服装业的内外贸比例是多少？
张喆、方敏：从数量上说，外销约占60％，内销占40％；从价值上看，很难说得清，因为外销有时价格很低，统计上也有问题，只算规模以上的，而服装业中小企业很多。
课题组：从今后的趋势看，纺织服装行业是向大型化方向发展，还是维持目前这种格局？
张喆、方敏：：现在中国已经有很多大型化的企业了，从原理上说，服装行业应该有大量的中小企业存在，但是现在的问题在于中国的小型企业生存很困难，活不下去。欧美都是小型企业，像著名的迪奥，也就三、四百号人。在中国的这种商业体制下，小企业活不下去。从服装行业的特性看，应该以小企业为主，并有少量的巨无霸。而从市场发展的个性化趋势看，应该是大企业难以生存。当然，大批量的需求总是有的，如制服。另外，中国的劳动力便宜，要供应全世界服装，因此大型企业多一点，也是正常的。对于一个消费型的社会来说，应该是具有灵活性的、专业分工齐全的小型服装企业为主。这个行业与其他的行业不太一样。
在专业分工体系上，国内的服装行业与国外的同行也做过很多探讨，比如把裁剪集中起来做，但后来都没搞成，因为人工便宜，一些现代化的、自动化的设备用不上，经济上不合算。例如一套自动化裁床，价值65万美元，使用它可以从原来用60人减为20人，但减下来的40人，其工资总额没多少，远远抵不上现代化设备的投入；另外剩下的20人也不能用原来的农民工了，要重新招聘高级技工才能使用这种设备，而一个乡镇企业到哪儿去找这么多高级技工啊。就算能找来，这20个高级技工的工资比原来60个农民工的工资支出还要多。算来算去，还是用农民工划算，反正中国人多，慢慢干吧。
课题组：这种自动化裁床在欧美使用吗？
张喆：使用呀。国外裁剪的专业化分工很彻底，我看过一个法国的裁剪厂，它只做裁剪这个工序的活儿。它不只为服装工业干活，还为皮革工业、汽车工业做裁剪的活。服装工业忙的时候，它为服装工业干，闲的时候，它为别的行业干。这个厂有六台高级的自动化裁床。外国的这种专业化分工很普遍。中国还舍不得这么做。
另外，中国人的协作精神可能也差一点。例如宁波搞毛纺的企业里，有一种机器一年最多只干一个月，但五、六个企业，每个都配一台，大部份时间闲着，但它们也不愿意和别人共用设备。
当然，专业化分工有些地区搞得很好，例如广东和苏州。苏州织毛衫，这几家专门织袖子，那几家专门织前片，有的专门织后片，然后有一家把它们缝起来，这个做总成的一般是发单的人。服装行业虽然是劳动密集型，但专业化分工的潜力还是很大的。这方面，我们的进展没那么快，这与产业化的机制有关系，因为以前的市场实在太好了。
课题组：这种状况导致了过度进入和过度竞争，一旦市场形势发生趋势性的改变，大量的边际企业就要倒闭、关门。
张喆：服装、纺织行业现在确实面临着一个重新洗牌的格局，就像家电行业那样。日本和韩国有不少巨无霸的企业集团。一个集团有几十个牌子，其中韩国的三星就很邪门。人们只知道三星电子很厉害，其实它的纺织也很厉害，而且它是靠毛纺起家的。它的纺织集团有十几个品牌，其中有自己原创的品牌（男装）；有代理品牌，是外国设计的，它们销售；有和外国合作的品牌，即人家的品牌，它来做设计，冠人家的名，大大小小共17个品牌，每个品牌的风格都不一样。它有一个研发机构，即流行趋势的研究中心，发很多信息和资料给那些牌子，每个牌子还有自己的设计室。
课题组：这个研发机构是不是就相当于纺织集团的企划部？
张喆、方敏：对，它那个中心就叫企划部。我去参观时，他们带我看了这个中心。每个牌子的设计部门没什么可看的，因为它们是根据企划部提供的流行趋势来做自己的设计。
课题组：看来这个企划部是制定总谱和主旋律的，各个牌子的设计室据此搞不同的乐章。
张喆、方敏：三星的毛纺到现在还是很厉害的，它在天津有一个厂，在上海有办事处，它开发的毛料比其他地方的好，但价格挺贵的。另外，它在中国做得不顺的原因有一条，就是它绝对不赊货。像杉杉、雅格尔这样的服装企业，你要不赊账，我就不买你的面料。所以它与中国的一家企业谈了三年，一单都没做成。中国的这家企业对它说，我不和你谈价格，到一、二个月后，我再给你付款。三星毛纺说，我们没有这个先例，宁可做不成，也不赊账。所以它和大企业反而做不成，小型服装企业没有赊账的，因为一次就买几百米的面料，用不了多少钱；另外，也没人赊给你。但像杉杉这样的大型服装企业，永远都有几千万元别人的货款自己占用着。例如，阳光（江苏搞面料的企业）为它供货，它就占用着人家600万元的货款，每次都要一个月后才给人家付清。又如，像洛兹这样的服装企业，每个月的应付款都在1400万元左右。当然，大型服装企业对于商场来说，它的应收款更大。就这样，一级占一级。这就是中国纺织、服装、商业的上下游资金链条状况。
总之，中国纺织、服装和相关的商业是用工最多的行业，也是出口第一大户，这些年发展很快，但现在大家对2006年的情况都很担心。
邓英淘整理
