中国社会科学院经济文化研究中心《调查研究通讯》No.2005-16      2005年11月18日 
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纺织服装行业如何升档次上水平（下）

    中国的情况是这样的：商场看了你的货样，只说好好好，但不下订单，更不用说付订金了。然后，设计企业自己组织生产，把成衣拿到商场的专柜去上货，此前还要自己装修专柜，然后自己营销。商场就是出租铺面，按比例收钱，完不成销售额约定的，也要收固定的租金，完成得多按比例多收。这样一个商业过程，小企业根本就无法存在下去。与那些大企业不同，只有这些小企业才能做出有特色的产品，久而久之，才能形成有特色的品牌。但在中国的这种商业气氛下，怎么能形成真正意义上的品牌呢？
    应该说这种土壤在中国还没有成熟，这是因为中国目前的商业体制还比较落后，而且这种落后性还很具传染力。例如，像莲花、家乐福这种国外商家刚进入中国时，也还是买东西的，但很快他们也向中国商店看齐，不买东西了；你们就把东西拿到我建的商场来卖吧，我就坐地收钱了。当然，这与中国的服装提供者太多了有关。这些外国商家也开始搞代销了，不买货了；你卖东西，由我的收银员收钱，到月底再和供货者结帐。最早也要到下个月的15号再给你付钱。这样一个长长的资金链条使得小企业被拖死了。因此，在中国设计型的企业无法生存；从而也就造成了中国有特色的品牌无法成长起来，都被扼杀在摇篮里了，很难形成独特的风格。   

    课题组：听你们这么一说，义乌的小商品城也是这样一个模式，他们也不买货，只是建商场、出租面积，实际上把商业概念变成了房地产业的概念了。商家成了房东。

    张喆、方敏：对呀，就是这么回事。要不雅格尔怎么会有十几亿元的库存呢？没有商家买货，他这家服装生产企业只好自己经商，而商业这个领域他又不熟习，所以积压就越来越多。男装存一年还好办一点，女装隔年就过时了；更没人买了，保管不好，被虫子咬得都是洞，连甩卖都不行了。所以说，品牌问题涉及到很多方面，不仅是设计，工业生产，还包括商业领域，广告媒体；而我们的商业体制落后是制约品牌建立的一个重要因素。

    课题组： 这样一个不买货的商业体制是不是倒退得太厉害了，改革前的百货商店还是买货的呀。
    张喆、方敏：那时候是另一个极端，是统购包销，生产厂家是不允许卖东西的，都由商业统购包销。而现在完全倒过来了。

    课题组：商业不做买卖，商家成了房地产商，盖房子收租金。真是有意思呵！    

    张喆、方敏：可以说商业体制的落后制约了整个纺织服装产业的发展。我最近和两个百货商场的老板说，我提出的三阶段论（数量发展、品种发展、特色发展）也适用于百货商场的发展。商业改革比工业体制改革晚十年。1980年后工业搞改革开放，引进国外先进技术，商业改革开放大约是在1989年之后。1980年后中国服装产业发展很快，到了1990年，中国服装数量供应充足，品种琳琅满目，但在这十年里，中国商场变化不大，主要是商业面积数量严重不足，有这么多商品要卖，但缺少足够的卖场数量，这就造成一个局面，即商场朝南坐，就从原来的统购包销完全倒过来了，当然这里也有国家政策的调整。于是商场面积成了奇货可居，大家都要来求你，给我一块展台、专柜，使我的货能在这里卖，这样商家就不愿做买卖了，因为一买一卖毕竟有市场风险。以前有国家给兜着，现在要自负盈亏，那就不如坐地收钱。出租面积，旱涝保收，下可保底，上不封顶，何乐不为。1989年引进八佰伴，这是商业改革的标志，1992年之后，全国搞房地产，股市上了一大批百货公司，因为它朝南坐，不会亏本，流水很大，由于商业面积供给不足，所以它的利润好啊！所以有了钱都往商场投。经过这么些年，商场面积上来了，到了今天，中国的商场面积已经不短缺了。你和巴黎等地比一比，中国的百货公司多得很，像浙江萧山那么一个小地方都有5个百货公司，更不要说杭州、上海、广州和北京了。实际上，到了1998、1999年，中国百货公司的数量已经够多了，但是商场的“品种”不够，所以又开始变品种；如连锁店，超市等等。这个过程至今还未完成，国外有的方式，中国还没有；例如对于服装而言，国外有邮购方式，中国就没有，而邮购目前在国外很发达。当然这里有各种因素，例如支付方式中国落后，还有印刷质量，使广告上的服装与真实服装的颜色差别很大；等等。也就是说，在商业“品种”上，中国与发达国家还有不小的差距。
    但从百货公司的数量上说，中国已经相当充足了，这就产生了一个特色的问题。但由于所有的商场都是当房东，这就造成了中国所有商场的面目全一样，没有特色。因此老百姓说，逛百家不如逛一家。这些商场摆的货都差不多，既然货都一样，老百姓就买最便宜的。这样，各个商场就只好靠拼命打折来竞争了。现在打折竞争已经打到底了；这就引出来一个商场如何出特色的问题。
    欧洲的商场是买货的。两个商场同样20平米的面积，但是不同的买手去买货，同样都是150款，其中有重叠、有交叉，结果即使出自同一品牌系列，组合可能不同，价格也有差别。因为两个商场的定位不同，例如有的以年轻人为主，有的以白领为主，有的以老百姓为主；上海商场的这种特色，北京就没有。北京除了燕莎、赛特是有钱人买衣服的地方，其他地方都一样。上海的商场，我们称之为扎堆；北京的商场叫各拦一路财神，因为北京地面广，商场比较分散，所以王府井、西单就往下掉，到最后这两个地方就都是外地人了。我们的商业一是体制落后，一是要学会买东西。
    但要买东西可就难了，商业要形成一个培训买手的体制，其中还要有监督机制，因为中国的花样太多。这里面还有一些环节，例如这是生产，这是零售，其中是批发。改革前是三级批发体制，现在全被推毁了，但新的批发机制没有建立起来，只有低、中、高档的区别。现在有一个调补的过程，国内叫经销商体制。1997年我去了解这方面的情况，那时像雅格尔这样的企业是从一级批发到零售，全都自己做，等于是全部直销；结果弊病很多，资金链长得不得了，销售队伍特别大，管理跨度过大，协调能力不足，造成库存过大。除了总部有很大的库存，每个销售层级也有库存。这个很可怕。需要切断这个链，把货卖给商场，商场又不买货，于是就提出一个品牌特许经销商。这个概念现在已被大家接受了。目前，在中国的生产企业和零售之间是靠经销商来做的，大多数品牌是靠这个来完成商业的全过程。现在不少企业已开始培训经销商了。现在的格局是：好企业的产品，各路经销商来订货、下订单，然后这些经销商到商场租专柜卖货。
    但是这个过程毕竟时间还短，经销商的规模还没做起来，他们手头的商业资金不多，在一个商场里只能开一个专柜，稍微大一点在一个城市开三个点或四个点。因此，现在有待于经销商逐步做大，资金积累更加雄厚，才能使一个经销商开多个品牌专柜。也就是说要等经销商做大之后，支持一种新的批发概念。

    课题组：这种经销商实际上和国外的经销商并不是一个概念，只是一个专柜的老板。

    张喆、方敏：对，它是品牌特许经销商么。它还不是批发商，有些还是赊账、代销，有的给一点定金。这个队伍的构成有三种来源：一是由例如杉杉的直销公司转型而成经销商，如通过改制买断脱钩，原来公司的直销单位独立成新的公司了，杉杉把山东的市场交给他做，这种方式搞男装的很多。第二种是批发部的概念，即一些跑江湖的批发商，到这里买点货，到那里买点货，然后到广州开个小店卖货。俗话叫倒货的。现在商场让他包个专柜，怎么办，有了点钱后，干脆只进一家的货，别这家一点，那家一点，搞不赢。这是批发商转型。第三种类型最多，同时做上述两种活儿，他们是这些年下海做买卖的，有的高中毕业没考上大学，有的下岗了，家里给点钱，哥们借点钱，干什么呢？在中国，一是开饭馆，一是卖服装。在一些卖场里，租个专柜，卖服装。这种类型在中国占绝大多数。这些中间商应该说还是一个很初级的形态。中国新的批发商业机制的形成要等待他们成长起来。

     课题组：那可得有日子了。

    张喆、方敏：这确实要有一个过程，包括一些设计型的企业也还处在开始发育的阶段。与此相配合的还有融资机制的形成，比如做服装中小企业的风险投资，这虽然不像IT企业那样要几千万美元的投资，也许只需要几十万元，但也得有这种机制才行。这些都是业内的，业外要有信用概念，货币支付手段等等，即金融这块。另外，还要有时尚评论。现在媒体上都是胡说八道，一些小女孩刚毕业，就去当主持人，说这件衣服好，那件衣服好，完全凭自己的兴趣乱说一通。这些要素都是刚刚有那么点样子，但都很不成熟，而它们的旁边枉自有了那么一块巨大的生产能力，这在全世界也是最厉害的。但由于其他方面不配套，所以人家很容易就卡住你了，让你有劲没处使。所以说，纺织服装行业的生产力提升和结构调整升级，涉及到刚才所说的方方面面，而绝不仅仅是生产领域。
    现在有些商场也想买衣服，但培养一支好的买手队伍，可是一件很不容易做的事。这些买手不仅要懂服装，还要懂管理，是个综合性很强的业务，不是随便什么人都能干得好的。而现在搞服装和搞管理的完全是两码事。原来搞服装设计都是偏重于艺术类型的，但商场的好买手光有艺术审美还很不够，还要能算帐和掌握管理过程的综合平衡等等。我认识的一个老总，大概是从国外回来的，他说要成立一个综合设计部门，这个部门每年要做出自己商场的一个定位、风格，预测可能的流行趋势，然后下面有一批买手，读懂并根据这种定位、风格和流行趋势去组织购买许多盘货，完全不是派出一批购货员到生产企业随便买些什么东西回来在商场里销售。这是一个很难做的事；而国外的商场都是这么做的。
    只有这种体系出来了，那种以设计主导的企业才能生存。而只有这种企业不断生成、壮大，才能出现有特色的知名品牌，也只有这种品牌才能走出国门，立足世界。有一次，他们谈到雅格尔这个品牌，我就说，以大机器生产为背景的企业，是产生不了国际品牌的。目前，中国的纺织服装业就处于这样一种状况。德国人说我是中国服装纺织业的观察家。
    目前，我在做这样一个项目。现在欧洲纺织业不景气，他们有大批闲散的人找不到工作；而中国的纺织业又需要提高档次。要找到一种模式，使这两者对接起来。这两三年，我搞了一个案例，第一步的目的基本实现，现在开始起动第二步，全过程需要三步走。现在双方都挺满意，今年刚刚续约。我是想把中国的品牌做到国际上去，主要是利用国际服装设计师的名声。国内的一家企业有一支很好的设计队伍，法国有一个很有名的设计师，我对国内这家企业说，一年你请这个法国人来两三次，你出机票和住宿费，再给一定的咨询费，让他当你的艺术总监，帮你调整你们设计出的一盘货的风格。第一步先使你们那盘比较土气的货洋气起来。已经两年了，他们的那盘货已经洋起来了。然后，使这盘货不仅在中国能卖，而且在欧洲也能卖；由于有了这个著名的法国设计师做指导，这点就容易实现了。这个法国人有自己的品牌、销售团队和专卖店，经过两年了，法国的那个销售团队对中国的这盘货已经感兴趣了，认为这盘货可以在欧洲卖了；在两年前这是根本不可能的。现在我们准备走第二步，即在今年年底和明年初，签订协议，让那个法国团队把这盘货拿到欧洲去展示，这不用投入生产资金。因为只要有人来买和订货，你就可以用订金投入生产和周转了。这样一种方式投入的资金反而要比在中国做来得少。我现在要做的就是要让法国人把这盘货拿到欧洲去卖，这个过程可能也需要两到三年。如果这步能实现的话，那就五、六年的时间了；这时就可以走第三步了，即使中国的资本进入法国的设计企业中；因为法国的设计企业都很小，我估计有个100万美元，就可在他们那里拿到三分之一以上的股份了。这在欧洲的公司里至少就有了否决权。这个全过程要想实现的话，需要九年的时间。  

    课题组：纺织服装行业的内外贸，哪个利大？

    张喆、方敏：做内贸的利大，大约有百分之十几至二十，外贸的毛利只有百分之几。一台彩电二、三千元，利润只有几十元，服装则有几百元。我有时和那些商场的老板说，你们现在全靠我们服装业在撑着。一个五、六层的商场，大半是卖服装的，特别是女装和童装。

    课题组：纺织服装业的内外贸比例是多少？

    张喆、方敏：从数量上说，外销约占60%，内销占40%；从价值上看，很难说得清，因为外销有时价格很低，统计上也有问题，只算规模以上的，而服装业中小企业很多。

    课题组：从今后的趋势看，纺织服装行业是向大型化方向发展，还是维持目前这种格局？    

    张喆、方敏：现在中国已经有很多大型化的企业了，从原理上说，服装行业应该有大量的中小企业存在，但是现在的问题在于中国的小型企业生存很困难，活不下去。欧美都是小型企业，像著名的迪奥，也就三、四百号人。在中国的这种商业体制下，小企业活不下去。从服装行业的特性看，应该以小企业为主，并有少量的巨无霸。而从市场发展的个性化趋势看，应该是大企业难以生存。当然，大批量的需求总是有的，如制服。另外，中国的劳动力便宜，要供应全世界服装，因此大型企业多一点，也是正常的。对于一个消费型的社会来说，应该是具有灵活性的、专业分工齐全的小型服装企业为主。这个行业与其他的行业不太一样。
    在专业分工体系上，国内的服装行业与国外的同行也做过很多探讨，比如把裁剪集中起来做，但后来都没搞成；因为人工便宜，一些现代化的、自动化的设备用不上，经济上不合算。例如一套自动化裁床，价值65万美元，使用它可以从原来用60个人减为20人，但减下来的40人，其工资总额没多少，远远低不上现代化设备的投入；另外剩下的20人也不能用原来的农民工了，要重新招聘高级技工才能使用这种设备，而一个乡镇企业到哪儿去找这么多高级技工啊。就算能找来，这二十个高级技工的工资比原来六十个农民工的工资支出还要多。算来算去，还是用农民工划算，反正中国人多，慢慢干吧。

    课题组：这种自动化裁床在欧美使用吗？

     张喆：使用呀。国外裁剪的专业化分工很彻底，我看过一个法国的裁剪厂，它只做裁剪这个工序的活儿。它不只为服装工业干活，还为皮革工业、汽车工业做裁剪的活；服装工业忙的时候，它为服装工业干，闲的时候，它为别的行业干。这个厂有6台高级的自动化裁床。外国的这种专业化分工很普遍；中国还舍不得这么做。
另外，中国人的协作精神可能也差一点，例如宁波搞毛纺的企业里，有一种机器一年最多只干一个月，但五、六个企业，每个都配一台，大部份时间闲着，但它们也不愿意和别人共用设备。
    当然，专业化分工有些地区搞得很好，例如广东和苏州。苏州织毛衫，这几家专门织袖子，哪几家专门织前片、有的专门织后片，然后有一家把它们缝起来，这个做总成的一般是发单的人。服装行业虽然是劳动密集型，但专业化分工的潜力还是很大的。这方面，我们的进展没那么快，这与产业化的机制有关系；因为以前的市场实在太好了。

     课题组：这种状况导致了过度进入和过度竞争，一旦市场形势发生趋势性的改变，大量的边际企业就要倒闭、关门。

    张喆：服装、纺织行业现在确实面临着一个重新洗牌的格局；就像家电行业那样。日本和韩国有不少巨无霸的企业集团。一个集团有几十个牌子，其中韩国的三星就很邪门。人们只知道三星电子很厉害，其实它的纺织也很厉害，而且它是靠毛纺起家的。它的纺织集团有十几个品牌，其中有自己原创的品牌（男装），有代理品牌，是外国设计的，它们销售；有和外国合作的品牌，即人家的品牌，它来作设计，冠人家的名，大大小小共17个品牌，每个品牌的风格都不一样。它有一个研发机构，即流行趋势的研究中心，发很多信息和资料给那些牌子，每个牌子还有自己的设计室。

    课题组：这个研发机构是不是就相当于纺织集团的企划部？

    张喆、方敏：对，它那个中心就叫企划部。我去参观时，他们带我看了这个中心。每个牌子的设计部门没什么可看的，因为它们是根据企划部提供的流行趋势来做自己的设计。

    课题组：看来这个企划部是制定总谱和主旋律的，各个牌子的设计室据此搞不同的乐章。

    张喆、方敏：三星的毛纺到现在还是很厉害的，它在天津有一个厂，在上海有办事处，它开发的毛料比其他地方的好，但价格挺贵的。另外，它与中国作的不顺的原因有一条，就是它绝对不赊货。像杉杉、雅格尔这样的服装企业，你要不赊账，我就不买你的面料。所以它与中国的一家企业谈了三年，一单都没做成。中国的这家企业对它说，我不和你谈价格，到一、二个月后，我再给你付款。三星毛纺说，我们没有这个先例，宁可做不成，也不赊账。所以它和大企业反而做不成，小型服装企业没有赊账的，因为一次就买几百米的面料，用不了多少钱；另外，也没人赊给你。但像杉杉这样的大型服装企业，永远都有几千万元别人的货款自己占用着；例如，阳光（江苏搞面料的企业）为它供货，它就占用着人家600万元的货款，每次都要一个月后才给人家付清。又如，像洛茲这样的服装企业，每个月的应付款都在1400万元左右。当然，大型服装企业对于商场来说，它的应收款更大。就这样，一级占一级。这就是中国纺织、服装、商业的上下游资金链条状况。
    总之，中国纺织、服装和相关的商业是用工最多的行业，也是出口第一大户；这些年发展很快；但现在大家对明年的情况都很担心。