中国社会科学院经济文化研究中心《调查研究通讯》No.2006-11
2006年7月14日
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外资在做什么、想什么
编者按：2006年4月11日下午，课题组邓英淘、姚钢、张怡方在上海市与全球五百强中某公司高级管理人员座谈，以下简称“高管”。本文根据录音和笔记整理，未经本人审阅，错误遗漏之处，由编者负责。
课题组：现在像全球500强这类跨国公司都在做些什么，想些什么？
高管：我所在的公司很有典型性，它来中国很早，先是搞技术转让（收技术转让费，每卖一个产品再收百分之二、三的提成），然后十几年后，即九十年代初，开始和中国的企业搞合资。这中间有一个熟悉了解中国的过程，实际上一般的外商和外资都是这样，先是技术转让，然后再合资，然后有的开始并购、独资。我们搞投资是1991年在深圳，因为那里离香港近，而香港有我们的公司，这样做最方便，看得见，摸得着。在深圳搞的公司，是我们独资，因为那里没有合作的对象，不像北方有很多的国企，制造能力很强。
与此同时，约在1992年，我们在上海搞了合资企业；一直到2000年，我们在京津沪等地搞了十来家合资企业。到了2000年，我们采取了二个大的动作。一是将原来的合资企业逐步转成独资企业。其中有的是采取中方逐步退出，有的是一步完成。二是开始在国内购买我们认可的企业，到目前为止，还没买到国有企业，买了五、六家民营企业，最大的一笔花了7个多亿美元。今后，我们大概不会再搞合资企业了。到现在为止，我们在中国有34家企业，其中合资的只有3至4家，其他的全部变成独资的。
课题组：你们这家跨国公司进入中国很多年了，今后它在中国的投资是加速还是保持平稳？
高管：我们这个公司是个传统的制造业公司，没有多少产品直接对消费者，绝大多数是为工业配套的。因此，它的经营方针是比较保守的，在投资方面很谨慎，最大的一个并购就是上面说的7.5亿美元。到现在为止，整个公司在中国的投资才10亿多美元。从投资增长来说，大体有三个部分，其他的跨国公司也和我们差不多。其一，我们有60多个产品部门，基本上三分之二已在中国设厂；还有三分之一，大部分也会到中国来办厂。其二，原来的一些工厂企业设在城市郊区，现在城市扩大了，这些厂都要搬迁，在这个过程中扩大产能。其三，原有的厂产能扩展到一定程度，再大了就要建新厂。这是我们公司的一个理念，即工厂不能太大，否则不好管理。
搞新厂就涉及到另外一个问题，即选址。现在我们公司从上到下已经形成了共识，即不能再在沿海建新厂了。
课题组：有什么道理吗？
高管：因为从全球标准来看，中国大陆京津沪深等沿海地区已经不是低成本区域了，而是中高成本区域。我们作为一家从事制造业生产型的公司，不能再呆在这里，要往西走，到中西部去。2004年我们在西部地区的成都办了第一家企业，它不是新建的，而是并购了一家企业。另外，在6年前，我们把深圳的一家工厂搬到了粤西，即广东省的西部，这是因为该厂的管理人员多是香港的，不愿意离开广东省。这个厂离广西很近了，有员工1.2万人，都是当地人，不用外来员工了。过去这些员工要跑到珠江三角洲去打工，现在就在家门口，方便多了。
课题组：这样，员工成本低了，但运输成本增加了呀。
高管：对。因此要看产品型态。这个厂的产品是劳动力密集型的，而且体积不大，对运输成本不敏感。在家门口，工人不好管理；但这不是大问题。我们在全球有400多家工厂，每年有两三个工厂获得总裁奖，去年这个厂评上了。
课题组：那么你们原来在沿海办得工厂、企业是不是都有向内地转移的考虑呢？
高管：这种强烈的意识是在高层统一了，但在中层有阻力，这很自然；原来你是上海或深圳的经理，那生活、工作环境多好呀，现在跑到西中部，条件就会差一些。他们会想尽办法抵制或拖延，所有的官僚机构都有这个特点。当然，目前向西部走，还主要是新建的厂。
课题组：工厂企业到中西部去，除了工资、土地等成本外，是不是也有个控制员工的流动率问题？
高管：对。但形态上有差异。在南方沿海，如深圳，是普通员工的流动性大；作为生产型的企业，操作工人是多数，当然越熟练越好，但是每年一月份，他们都要返乡；开春后再来，他就不一定再到你的企业，哪儿的工资高，他到哪儿去。在东部沿海，如苏州、上海则是工程技术人员、管理人员的流动性大，留不住人，普通工人相对稳定。在上海，我们最留不住的人是采购人员。因为我们公司的亚太采购中心在上海，将近上百号人。我们把他们招聘来，经过培训，两三年之后，正是好用的时候，结果核心一被挖走，一个采购团队就散了。他过去了，工资至少增长50%，有的还要翻一番。
课题组：他们会不会把你们的客户资源也带走？
高管：那倒不会。他熟悉采购方面的情况，哪儿的原材料、零部件便宜、质量有保证，对方挖他们也就为了这个。但我们的产品为谁配套，这个他改变不了。
课题组：这样说来，管理人员、采购、营销人员的流动性问题，把厂子迁到中西部也解决不了。
高管：管理、营销方面，始终存在这类问题，但有些问题可以解决。例如，采购和研发。
课题组：研发？迁厂到中西部能解决这个问题？
高管：对。我们过去的研发主要在北京、上海和苏州、深圳。现在对研发日益需要，规模也日益增大，成本也越来越高，留不住人。在这些城市，跳槽、挖人太厉害了，说走就走，很难办。现在我们迈了一小步，研发到了南京，下一步要到西安。这两个城市，大学和研究机构很多，它们不像上海、北京、深圳，研发人员的流动性小。比如南京离上海很近，但南京人很恋家；这里大学毕业生占总人口的比例超过北京、上海。可能是因为南京的生活环境好，比较安逸吧。成都那里可能太安逸了，以至于不太想干活了，就想喝茶了。上面说得是两种流动，我们现在最头疼的是管理人员和技术人员的流动，这个问题解决起来比较难，要下功夫。如果外国公司要想在中国站住脚，就必须有一个相对稳定的、比较好的管理和研发团队。
课题组：你们有没有把厂子办到南亚或东南亚？
高管：有呀。我们在印度就有工厂，还有一个很大的研发中心。对于我们公司来说，中国的市场已经仅次于美国了，已经超过任何其他国家了。市场在中国，工厂也在中国。
在印度，我们主要是搞研发，因为那里有语言优势和软件方面的优势，生产企业有一些不算多。在中国，市场好，制造也好，研发也不错，产出也高，但像我们这样的跨国公司，毕竟还是不能把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，这涉及到一个综合风险的控制问题。这是我们公司董事会的一个基本准则，否则对股东也没法交待。但这面临一个挑战，毕竟像中国这样的国家：市场这么大，低成本制造，产业链完整，研发潜力、产出效率又高，目前还找不到第二个。因此，公司董事会处于一种矛盾心理状态。到目前为止，我们公司制造能力的60%还在欧美，有百分之十几在拉美；20%在亚洲，这基本上在中国。准备五年以后，欧美占40%，中国占30%至40%。
课题组：目前你们公司的产品在大陆内外的销售比例是多少？
高管：从产值来说，大概有25%是出口，还有25%是进口在大陆销售，即约三分之二的产出是本地生产、本地销售。对我们而言，本地销售比出口更合算，恐怕大多数跨国公司在中国的企业，本地销售都超过出口。如摩托罗拉，可能有点极端，中国已经是它全球最大的市场。中国的市场就是好呀，这点你没脾气。实际上，更早些时候，我们在深圳等地的工厂，100%的产出都在本地销售，因为我们的产品是高端的，当时中国市场上根本就没有。目前，美国市场还是我们公司的第一位，它占我们全球销售的一半；中国占第二位，其份额和美国差距不小。其中有几个阶段，开始时组装生产为主，为得是出口；而后制造、生产市场上来了，本地销售成为主要的了。然后把研发摆进来，这是从2000年前后开始大规模地做起来。现在我们已经在大陆成立了十几家研发中心，有两个是独立的，其他都是和企业合搞的，最大的一个是在深圳。我们从华为买的那个企业，依我看，最值钱的除了市场销售那一块，就是研发那一块。这个研发中心已经发展到七、八百人了，要再建新的中心了。我们在全国专做研发的人员已有一千四、五百人了。这一块近几年发展很快。为什么呢？从成本上看，中国操作工人和欧美的差距比较大；但研发的差距就更大了。但成本因素还不是最主要的因素——对研发人员来说。
课题组：那什么是最主要的，如靠近市场？
高管：不是。在欧美，你给研发人员多少钱，他都不给你加班；而且你也不能让他加班，因为有各种法律限制。结果是他们搞一个小东西，要一、二年，这种节奏怎么和对手竞争呀。咱们这儿的工程师，很多从学校出来，都是单身，给一个项目，他玩命干，24小时连轴转。这样新产品研发周期就缩短了很多，你的国际竟争力当然就增强了。因此，我们已把欧美的很多研发中心关掉了，全都放到中国来了。现在一些主要的模块都在大陆做了，其他地方主要是搞应用了；特别是通信这一块，市场在这儿，技术也都到这儿来了，尤其是领先的技术。现在倒过来了，我们这里的研发中心已经服务于全球了。这是一个很大的转变，而且我们日益重视这块。当然，你刚才说的市场因素也有作用，你的市场和用户在这儿，你的研发在这里才能更好地适应用户的要求，这样反馈快。特别是我们搞工业产品的，现在中国的工业建设发展多快呀。这些用户都是大用户，而且都有钱，如石油、电力、电信，他们不怕贵，但要好东西。因此，中国赶上好时候了。
我们一些跨国公司的老总、高管一起聊天，他们问我：中国是好，但这种状况还有几年呢？如日本那时也挺好的，但说完就完了。我说，现在的中国和那时的日本还不太一样。
还有一块是采购。几年前我们组织采购的人员只有二、三十人，现在已经一百多人了。我们现在是在低成本地区采购，在具有最佳成本的地区采购，即亚太、中国和东欧地区；同时减少在欧美这些高成本的地区的采购。我们的采购和沃尔玛不一样，他们是消费品，我们是工业品、原材料。
课题组：这会不会对欧美地区的产业、就业产生一定的影响？
高管：这是肯定的。美国有人骂，国会也嚷嚷，不是没来由的。我们把欧美的一些工厂关了，迁到中国来，还减少在那儿的采购，增加在这儿的采购。但是我们说：我们是上市公司、只能对股东负责，要利润最大化；我们不是一家美国公司，而是一家跨国公司；我们只能以最佳的方式来选择在哪儿生产、采购和销售。现在我们中国的工厂，在周围二、三百公里都可以找到配套厂商。经过这么些年，如彩电、通信、汽车和其他工业，中国的产业链已经成熟了。
课题组：像你们公司，一些尖端的产品会摆过来吗？
高管：我们这家公司，没有多少像太空武器那样的尖端产品，相对尖端的有一点。因此美国政府限制不了我们。当然有些军民两用的尖端产品现在还过不来。目前基础的研究还没过来，有些关键的技术也没过来；但我看这些迟早会来，因为你的市场、制造有这么大分额在这里呀。中国的工业、技术发展这么快，对尖端产品的需求会越来越大。因此，支撑尖端产品的研发也会过来一部分。目前在研发方面，最大的问题是知识产权问题。上次吴仪问我们，你们有这个问题吗？我们说：我们没有，谁有这个问题，谁是傻冒。因为你想靠一个产品和一项技术吃一辈子，天下哪有这样的事；你要靠得是不断的创新研发能力，来使自己长久立于不败之地。我们要做的事是自己的产品中有30%至40%是新产品，它们是前三年研发出来；如果有这个本事，你还担心什么呀。当然我也要搞专利注册，我们在中国注册了上万个专利；去年，我们这个数量首次超过了美国。
课题组：你们有没有把沿海办得老厂关了，搬到中西部去的事例？
高管：有呀。这个在两年前就发生了。我们把上海、北京、深圳的几个厂全关了，搬到合肥去了。做了一个特别大的工厂，搞日用化工产品，只在上海留了个总部。当时，我们和上海市政府吵了半天，上海政府反对我们这么做，说：你在这儿关了几个工厂，上海人的就业税收怎么办呀？我们说：这个是没办法的事，我们可以关掉欧美的工厂，搬到中国上海来，为什么
不能关掉上海的工厂，搬到安徽去。因为日用化工产品的市场竞争太激烈了。你不把厂子从上海迁走，根本没办法和国内的厂商竞争。当然，安徽也给了很多投资优惠，如一大块不要钱的土地。由于在合肥，我们集中了很多的工厂，于是物流中心也起来了，因为配送问题突出了。
课题组：在往西走的过程中，搬老厂和建新厂的比例各有多大？
高管：现在往西走，主要还是新建的厂，合肥的例子比较特殊。至于说新建的厂扩产，老厂萎缩，这样的事例还没有，因为这个市场还在扩张，远未饱和。
课题组：新建的工厂往西走，这种倾向在全球500强中明显吗？
高管：明显！特别是欧美公司。但我听说：日本公司去年动作也挺大，他们原来在大陆沿海的一些生产线已经关掉了，有的回日本了，有的到东南亚去。这与中日关系紧张有关，另外和工人的关系也没处理好，工人罢工挺厉害。当然，欧美公司向西走倾向明显的是来中国比较早的公司，新来的开始还是在沿海地区。
目前，我们在全国的三十几个工厂，第一大块是在广东深圳，第二大块是长三角上海苏州等地，第三大块在京津地区（有5家企业），然后沈阳一家、青岛一家、福州一家 、成都一家，还有合肥一家。
课题组：如果望至2010年，你们这个分布会发生什么变化？
高管：我想西安会增加几家、湖北的武汉、宣昌会有几家，成都等地也会有几家。其他的一时还看不清。我说的这些都是新建的厂，购并说不好。因为购并不是看地方，而是要看对象。另外，我们除了在海南和西藏外，其他省市，我们都有办事处，主要搞销售和售后服务。
我们现在中国的销售大约十几亿美元，如果包括出口，要增加20%至30%。
课题组：现在像你们这样的外国公司，想得最多的是些什么问题？
高管：首先，就是建立一支本土化的管理队伍，而不能像前些年靠总公司派人搞管理。管理团队必须熟悉了解本地文化，因为你的产品市场本土化了，所以你的管理团队必须适应这个市场。因为外国人与这里的文化总是隔着一大截，有很多事搞不明白。
第二，中国处在一个很快变化的过程中，各种信号相互矛盾，使人看不清，如何从中抓住机会，而不是陷于被动和困境。
第三个挑战，中国是一个地区差异度很大的国家，其市场也不是均匀一致的，不同的地方对产品有不同的要求，有高端的产品需求，有中、低端的产品需求，北方和南方、东边和西边的市场都不一样。那么你的技术和产品怎样适应各种不同层次和功能的需求。
课题组：像你们这样的跨国公司还会考虑这种问题，应该是主打高端产品呀？
高管：不是这样的。我爱举这样的例子：我们公司的产品在世界上的市场占有率不是第一、就是第二，否则还有谁会买你的产品；如果做不到第一或第二，我们就不做这个产品了。但我们在中国，没有几个产品的市场占有率是第一、第二。
课题组：那谁是你们的竞争对手呢？
高管：有港资、台资、日资和本地厂商。我们的高端产品利虽不小，但市场上最大量的还是中、低端产品，我们的量上不去。因此，排不到第一、第二。就像我们在欧美市场排第一、第二，那就不能只拘守于高端产品，要做中端产品，甚至也要做一些低端产品（当然、低端与低质量不是一回事）。
课题组：搞中、低端产品，是你们的优势吗？在欧美你们是全复盖吗？
高管：我们在欧美就是高、中、低全复盖的市场占有率，在那里我们能做到这一点，为什么我们在中国就做不到？现在我们并购一些中国企业，就是为了进入中低端产品系列。如果我们自己建厂，那做不出低成本的合格中低端产品。尽管工人是当地的，原材料采购也是当地的，但我们的管理理念是什么呢？企业用的垃圾筒恨不得都是从美国进口的，这样你的最终成本能下得来吗？工厂经理的工资相当于工人的几百倍，成本怎么控制呀？而且外国人对市场的理解远不如本地企业。因此，从成本结构上说，你永远也赶不上本地企业。
课题组：可是你们犯得着往中低端挤吗？
高管：我这么说吧，你不做中低端产品系列，人家就要从这个系列往高端上打。
课题组：噢，是这么回事。难道他们还想把你们给打垮？有这么严重吗？
高管：那是当然的！人家做个一、二十年，逐步积累工艺技术基础，总有一天要打到高端来，那时你还拘守着高端这块肥肉，他们怎能容你独享呢？
课题组：你能不能举个产品的例子，把这些道理讲得更具体些，如电机这个产品。
高管：这个产品就很有代表性。以它为例，我们公司的电机在美国是绝对第一位的。一个美国人的厨房里有我们公司的各种电机二十几个，其中很多都是中、低端产品，你说这个市场有多大吧。但在中国你很难找到我们公司的电机，市场占有率根本不值一提。电机这个产品，说得难听一点，找十几个人，花十几万元，就攒出来了，装在电扇上，用个三、五年没问题，还很好使。然后，过几年用台机器，搞点质量控制，产品档次上去了，不光在电扇上用，冰箱、空调也用上了；这样不就往高端系列走了吗？这些产品系列你不去占领，人家就要去占领，没有人会永远甘于喝汤、啃骨头，谁都想吃肉呀！
课题组：像电机这个产品的中国市场，排在前几位都是哪儿的企业？
高管：从应用上说，排在前几位的基本上都是中国企业。因为电机现在家电行业上用得最多，而中国的家电基本上都是中国制造。我们公司的产品在中国市场上根本排不上。因此，你不做中低端产品，你的市场占有率就上不去，最终站不住脚，被别人挤出去。当然，不同电机的市场差异挺大，如家电的电机和工业电机就不一样，花样很多，出个新产品，利润就增加，而只拘守几种产品，利润就会越来越薄。
第四个方面的挑战，在刚刚进入中国时，我们公司还是和以往的老对手（都是跨国公司）竞争，几十年来，我们从美国打到欧洲，又从欧洲打到亚太，后来又来到中国；我们不怕这些对手，已经打了几十年，甚至上百年了，怕什么呀，彼此都很熟悉。现在不一样了，慢慢地，本地企业起来了。它们强大起来后，我们要和它们竞争，那是很困难的事。因为它们比你更了解中国文化、更懂得中国的市场，对市场的深层概念比你知道得更多，它们的成本结构，你赶不上。现在国内的一些人担心，怕民族企业被跨国公司吃掉。而我的感觉是恰好相反：跨国公司害怕的是本地企业，本地企业强大之后，是对跨国公司的最大威胁。
课题组：这种竞争形势与你们在欧美的状况还是有差别吧，那是一种市场饱和状态下的零和博奕，而现在中国的市场正处于高速成长的过程中，其间，无论本地企业成长得有多快，你们的市场占有率总会提高呀。
高管：话虽可以这么说；但是，他们做七、八十个，价低量大，你做十个，利高量小，即使在一个高速扩张的市场中，你的市场占有率也上不到哪儿去。而且他们做得那七、八十个，越做越好，不仅复盖了中、低端市场，而且还要往高端走，这是肯定的，是一种自然趋势；这就会逐步蚕食你的高端市场分额，压缩你的生存空间，乃至最后把你给灭了。
课题组：有道理。以电机为例，你们公司的高端电机主要用在哪些领域？
高管：主要是工业电机。如三峡大坝上的大吊车用得电机。还有一些特殊行业用的电机，如核电站。而在家电领域，它们所用的电机是否高端，则很难说。但在工业上的一些高端电机，毕竟用得少呀。而大量应用的电机，还是中、低端产品。因此，我们不能拘守在尖端上的那一点东西，至少要往中端走，否则就很难在中国市场上站住脚。你的市场复盖率如达不到一定程度，你在这个市场上就站不稳，不可能长久地占住市场。按道理上说，在一个市场中，你应该高、中、低端等产品都有，这样产品链才能比较完整，系统的竞争能力才比较强，这是一种全系统的动态竞争过程。我们在欧美市场就是高、中、低端全复盖。当然那是一个经过近百年竞争后形成的成熟市场，已经在各跨国公司中形成了一种稳定的均势。而中国现在是群雄乱战，哪些跨国公司能活得下去，谁也说不清楚，都没底。
这些想法，不是我一个人这么看，也不是我们公司的人这么看，而是多数跨国公司的人都这么看。如果在某个产品或技术领域，本地公司很强的话，那么跨国公司的日子就很难过。
课题组：在直接面对消费者的很多领域，如家电行业，本地企业确实把跨国公司挤出去了；但其中的关键技术，如解码芯片，还是掌握在跨国公司手中呀？
高管：这只是第一步，还会有第二步、第三步。技术这玩艺，说穿了，有多难吗？你只要认认真真地做下去，逐步积累工艺经验，总会突破的。中国连火箭、导弹、卫星、飞船都做出来了，而且越做越好，那还有什么做不出来，做不好的呢？你往下看吧，家电这些行业不用说了，就看汽车这个行业吧，迟早本地企业也会把不少跨国公司挤出去。我曾在一个美国生产汽车零部件的公司呆了近十年，非常熟悉这个行业，有这个发言权。因此，很多跨国公司的头头脑脑认为，能在中国这个市场中，和本地企业平分秋色，就心满意足了。今后，中国的汽车会把世界汽车工业搅得不安生，他能把汽车卖得像彩电、冰箱那么便宜，而且质量还不错。这样的话，通用、福特还怎么活呀？现在连中国的家电企业都要进入汽车行业了，中国企业家说：我们卖几十元的热水器，还上门服务呢；你们卖几十万元的车，却对消费者不理不睬，这叫什么服务呀；别说了，我们一进去，你们非死掉不可。从表面上看，家电和汽车不一样，但行业成长机制、工艺经验积累过程，在原理上没什么不同。跨国公司无非是早干了几十年，有经验和技术决窍，但这都是干出来的，你只要认认真真持续做下去，也都会有的。
我们这个公司在管理上很严谨，业绩很好，已经近五十年给股东的分红连续增长，这在美国的公司中都是很少见的。但有些人认为这个公司太保守了，发展得慢。但事后想，这家百年老店能活到现在，还不断发展，一定有它的道理。再看那些几年内、十几年内爆发性增长，但日子一长，多数都灰飞烟灭了。例如，前些日子，德隆和我们交流并购经验，说：你们很严谨，这当然好，但太慢了；你看我们发展得多快呀。结果，没多久，德隆就垮了。
课题组：你刚才讲到，你们在中国建厂，是租厂房，而不是买地自己盖，其他外资企业是不是也这样？
高管：对。国外的公司把主业和非主业分得非常清楚，不会像国内企业那样，只要有钱赚，不管主业、非主业都做；像我们这样的跨国公司，有的钱，他是不去赚的。他们认为这是别人赚得钱，不是我的。因为从长期经营来看，一旦陷进去，短期内虽会收入大长，但偏离了主业，长久之后，就会丧失自己的核心竞争力，这样你最终会完蛋。例如，有人说，这地多便宜呀，买下来，卖地都赚钱。但是我们公司说，我不买，因为我不是房地产公司，这不是我的主业，所以这个钱我不赚，我们宁可租厂房。这种经营理念和国内很多企业完全不同。这也正是这家百年老店成功的决窍。因为偏离主业或不断地变换主业，在短期内会有所得，但长期内所失甚大。反之，坚持主业，做精主业，发展主业，在短期内会有所失，但长期内得利甚大。
再有一个方面的挑战是物流系统的建设。目前我们的生产系统相对地集中在中国这个低成本地区了，但客户还在其他地区，如欧洲、拉美、东南亚。生产、采购、研发全球化以后，对于物流系统是一个很大的挑战，特别是在市场很旺、需求很大的时候，这是个卡脖子。
课题组：现在流行的趋势是公司把自己的物流业务外包呀。
高管：我们也是外包呀，但我们得有人管理呀。我们设计规划出战略来，委托外部的物流公司来作。像物流、IT这些业务必须集中管理，否则你的效率肯定很低，成本会长出一大块。例如，我们集中在合肥的那个大工厂，物流配送是个很大的挑战，那个量太大了。为此，我们还高价挖了个专业搞物流的人，对公司的这个系统作策划、设计和管理。
课题组：你们对市场换技术的争论怎么看？
高管：前一段时间，国内讨论以市场换技术是否成功的问题，我感觉有些不够实事求是。为什么这么说呢？以汽车为例，二十年前，中国只能造卡车，而且还是挺差劲的卡车，现在轿车都能造了，而且还是不错的轿车；你说技术进来了没有？难道只有造出几百万美元的高档轿车，才算作技术进来了？问题不能这么看么。你也要为别人想想呀，也要给人家一条活路么。
我感到政府好像和以前不太一样，是受到什么因素的影响，我说不好。但似乎现在的日子好过了，就要抖起来了，要讲究高福利了。保护这个，保护那个，什么最低工资、最高工时，这是个方向。但要知道，中国现在还是一个很穷的国家。大多数中国人，不能和北京、上海、深圳的富人比，他们开着宝马车，住着豪宅。
课题组：外资对这些问题怎么看？
高管：有两个极端。一种是盲目乐观，认为中国现在的商机好，前景无限；因此，不计后果，一个劲往里进。他们不知道，中国不是什么都好；而且，即使在这些好的方面，如果你不熟悉中国市场，在操作层面上，你会犯很多错误，给自己造成很多麻烦，最后陷入困境。当然，你如果了解情况，能处理好一些关键问题，你也会有很多机会。还有一种是一片黑暗，如中国政策多变，腐败皆是，办什么事都要好处，各个部门都要赞助，员工不认真、不忠诚、不敬业，总之，一无是处。
课题组：既然如此，那这些人应该走掉呀，还呆在中国干什么呀？
高管：他们才不走呢！怪就怪在这儿。为什么呢？尽管他们不停地在骂，但他们在这活得挺高兴呢。他们拿着美国的工资，公司替他们纳着税，国家福利为他们养着老婆孩子，自己享受着中国的开支水平，他们在这的购买力相当于美国的150%，即至少比在美国的提高了50%，他们要是回了美国，哪还有这么好的事呀！即使在北京、上海这样的地方，那还是比美国的开支低不少。更何况，他们在这里还有不少公款消费项目，这些他们都学会了。
课题组：他们整天说中国这不好，那不好，这种情绪会不会影响到公司总部，然后导致总部开始收缩在中国的投资？
高管：不会的。因为总部不会光听他们的一面之词，还有很多其他渠道。你可以糊弄个一、二年，二、三年，但时间长了就不行了。例如，我们公司在中国的企业生产去年增长了10%，大老板不会因此就嘉奖你，他会说：咱们的竞争对手去年增长了20%，你怎么才增长10%呀？
课题组：你们怎么看中国的领导？
高管：我感觉他们好像和以前不一样，而且是过分的不一样，有时候还是为了不一样而不一样，这可能产生新问题。例如，房地产拆迁，只要有一个人不同意，就不能依法执行。这样的话，你的城市改造就别搞了。还是要以法规和制度来办事。在法规和制度面前，应该是人人平等的，不存在强势和弱势人群的区别，谁都不能违法，违法就要制裁。否则，还不是人治大于法制？就像现在的交通法规，开车的不一定是强势人群，走路的不一定是弱势人群；结果，出了事故，开车没违法也不对，走路的犯规了也对，这样做怎么成呢？这样搞，以人为本就走过头了。中国目前毕竟没有富到可以不讲效率只讲公平的程度，而且在上例中，那是真正的公平吗？中国目前还是要讲效率，发展还是第一位的。
最近，劳动合同法草案出来了，让大家提意见。现在的分歧很明显：国内的主导意见是保护得还不够；外资方面的主导意见是有些过头了，对公司的发展限制过多。例如，其中有一条：一次解雇员工五十人，一定要和工会、员工达成一致意见。我们广东西部的工厂有员工15000名，50人所占的比例才0.3%，你说我们在这样的工厂里怎么执行这一条？如果这样的法通过了，结果会怎么样？由于没法操作，大家就不执行、不遵守，这等同于没制订这个法律，法律权威性何在？这还不如不订呢！
课题组：工厂有大有小，小的几十人、上百人，这是否意味着工厂就不能关闭了，因为关闭工厂，工人不就都被解雇了？
高管：过去印度就是这样，所以那时外资很少到那里去；因为它的法律规定，你不能关闭工厂。现在他改了这一条，所以外资才敢去了。因此，在不同的发展阶段上，要因时而宜，保护一定要适度、得当。目前政府是否明白普通老百姓最关心、真想要的到底是什么？我看老百姓最关心的还是钱或收入。当然他们也关心健康、安全、尊严，但排在第一位的还是就业机会和收入。如果类似的法律在这种阶段出来，反而限制了他们的就业和收入，那这个法还能说没有问题？现在普通老百姓还是想多挣点钱，得养家糊口呀！
另外，外资对有些问题还是挺敏感的，甚至比国内的人还敏感。例如，我们公司的大老板对我说：吴老太还有两年就到点了，谁会是她的接班人，是否把几个可能的对象请到公司总部来，早些多些沟通，会对公司在中国的发展有利。你看他们想得挺细、挺远的。
课题组：从你说的来看，这个公司在管理上很有特点呀。
高管：对。这家百年老店在管理和经营上很有一套章法。他的组织结构可以说是彻底的扁平化了，中间层次很少。以我来说吧，和最高层中间只有一层。我们的最高管理层只有四个人：董事长、CEO、首席财务官等。他们的管理风格不像前任，现在的董事长近年来中国已经五次了，前任没法比，几年才来一次。不仅是中国，公司在全球的400家工厂，他每个都要去，在管理上很细致，他越过中间层次，直接到第一线……生产工厂；而且对每一级都要求这么做。
课题组：这实际上是一种很前沿的管理模式……走动管理。当年通用的斯隆就不打招呼直接到自己公司的销售点去，东问西问，看顾客和店员的反映。
高管：这样，你才能把握住动态的变化，不会出现官僚机构的弊端：脱节、滞后、欺上瞒下等等。
中国号称是计划经济，其实我们这家跨国公司那才真叫是计划经济。我们全公司的计划会议从年头开到年底，每个月都有计划，不断地滚动、调整、修订。它的唯一缺点就是有时显得发展得慢了一点，这是我个人的看法，也和他们讨论过这个问题。他们说：你的看法不无道理；但从长期看，我们就是凭着谨慎、小心、细致，才能从一百多年里一直走过来。 近五十年来，我们给股东的分红连续增长，而其间整个经济经历过多少次周期波动呵。另外，我们公司的组织结构也就大体上刚好支撑这么一个发展节奏，再快了，就要脱节了，那就会出大问题。这种理念倒是和中国的一句老话：小心驶得万年船，不谋而合。他们很清醒。因此，从今后看，一百年不敢说，至少再支撑发展五、六十年没问题。我们的CEO到中国来已经七、八十次了，对中国相当熟悉。现在，我们最高层的四个人中有三个常住亚太，老大在香港就呆过五年，由此可见公司的发展中心已移到亚太了。
我与其他跨国公司的高管人员接触很多，像我们这种严格管理、一竿子插到底得不多。下面的人很容易蒙上面的人。但在我们这里，你很难蒙最高层的人，因为他们老往基层一线跑，对各种情况都有切实地把握。
上次，我们的CEO来了，和我说，中国还有两家工厂，他没去过，今年五、六月份，他要把这两家工厂都看了。公司在全球有400来家工厂，他要2至3年转一遍。这种管理风格和很多大公司都不一样，这么高层的领导，一竿子插到底，很不容易做到。有些公司的领导，尽是高来高去，很少和一线的工人和企业打交道，他们只和华尔街及华府的人士打交道。由此也可看出，这家百年老店能生存至今且不断发展，绝非靠一时侥幸或运气，确有一套发家和看家的本领。其管理经营架构及相应的理念和准则是之精华所在。值得研究和学习。
课题组：你前边说过以后不再搞合资公司了，要么独资建厂，要么并购，有何原因？
高管：其实如果各方面条件适合，合资也挺好的，这样可以发挥各自优势，降低运营成本。但多数情况下，合资的现实状况不太理想。主要有三个方面的问题：一是在经营理念上和中国企业的差异较大。例如，我们认为应把每年的利润投入到再生产上去，增加投资；而中方认为这样不行，因为合资的是优质资产，而剥离出去的部分，要靠利润来脱困；否则摆不平。二是合资进来的员工只是一部分，没进来的人心里不平衡，要攀比，这个问题很难彻底解决，因此出过很多事，包括把我们的经理给扣留了当人质。三是在合资企业中，有些中方管理人员操作极不规范，如未经我们同意，就把整个合资企业的资产抵押、变卖出去，事后很久也不告诉我们，是工商局年检时，我们才知道。由于这些问题，导致合资企业扯皮不断，使运营效率明显降低。
你们关心的事还挺多、挺细。咱们谈了这么长时间，我挺有感触。这十多年来，我不知和各种单位、企业、地方谈了多少次，像这种交谈是唯一的一次。
课题组：是吗？难道咱们谈的有些什么很特殊的内容吗？
高管：那倒不是。我在外资企业已经十五、六年了，平常也经常想些问题，积淀了一些心得，以往我和地方政府、各部委、包括一些学者们座谈，也想说说自己心里的感受，但一两句话就过去了，因为他们不关心这些问题。
课题组：那他们关心什么呢？
高管：他们就关心这么几个问题：一是你什么时候来，能不能多投点资；二是你来了之后，我们这里有各种各样的优惠政策，而且还可以商量。别的事说上几句，他们就又转到这儿上来了。
课题组：你今天谈的这些看法，是你们公司所特有的，还是在这些跨国公司中有一定的普遍性？
高管：应该说，相当普遍。可能在某些个别问题上，我们公司会多看上一、两步。
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